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中國的電信重組競爭態勢 (二)






‧數位之牆 2008/06/23






既然是贏者通吃的市場格局，領先起跑者可能會享有較大的優勢。使用TD-SCDMA的新移動，使用WCDMA
的新聯通，以及使用CDMA2000的新電信，這三者誰會先起跑？雖然，電信公司之間彼此在合併價格上討價還價可能會拖緩時間，但是先完成合併的公司不見
得就能先跑。









文：黃紹麟

 

新移動的機會與包袱 既有GSM用戶是資產還是負債？

 

◎領先起跑的新移動

 

既然是贏者通吃的市場格局，領先起跑者可能會享有較大的優勢。使用TD-SCDMA的新移動，使用WCDMA
的新聯通，以及使用CDMA2000的新電信，這三者誰會先起跑？雖然，電信公司之間彼此在合併價格上討價還價可能會拖緩時間，但是先完成合併的公司不見
得就能先跑。

 

昨日，筆者很驚訝的在上海某大樓底下，分眾傳媒的LCD 廣告看板上，看到了中國移動的3G廣告，所傳遞的信息有兩個，一個是3G的影像電話很有趣，片尾是帶過TD-SCDMA正在測試中，隱含有即將推出的意思。從打形象廣告開始，中國移動搶先起跑了。

 

看到這個廣告，筆者有幾個感觸：第一，全世界的電信業者在推出3G 時，腦袋都是一個思維：「影像電話是賣點」，中國的電信公司似乎也不例外（殊不知其實消費者很抗拒這服務）。筆者在台灣經歷的幾大電信公司的3G戰爭歷程，似乎又要重新在中國大陸上演一次。

 

第二，TD-SCDMA是全世界最後一個面市的3G制式。其餘的例如WCDMA 與CDMA2000，在全世界的商業運轉都已經很多年，非常成熟。中國移動的3G品牌廣告是可以先跑，但是TD-SCDMA的商品甚麼時候可以拿得出手而不被消費者罵，則是另外一回事。

 

◎新移動面臨的問題與Hutchison 相同

 

全世界的3G先驅首推Hutchison 。當年李嘉誠先生傾力在歐洲打造電信公司Three ，一開始面臨諸多問題。首先，Three
只有三款手機，消費者的選擇很少。我們必須承認，消費者其實需要很簡單的購買因素。手機好看本身是換到3G的一大誘因，過少的選擇會影響銷售。

 

此外，一開始把手機定位面向商務人士也是個問題。三款手機中一款強調可打影像電話，一款強調可收發電子郵件。這雖然滿足了商務人士的需求，但是其實商務人士最重要的需求是「電話一定要能通」。剛剛上路的WCDMA 制式由於覆蓋不足，很多地方是沒有信號的。

 

除了信號覆蓋問題，還有手機與電信網絡不兼容的情況。雖說電信設備製造商是依標準生產網絡設備，而手機製造商也一樣，但兩者間卻是第一次在
商業環境下碰撞。當年替Three 公司打造手機的日本NEC ，還專門派出一個團隊到歐洲協助Three 進行手機與3G網絡間的調適。

 

這些跌跌撞撞的過程，最終累積成消費者抱怨，口碑相傳結果傷害了 Three 的品牌。由於在過去TD-SCDMA一直蒙上較為神祕的面紗，外界對其商業運轉能力有懷疑。新移動背負著推廣國產制式的使命，很可能成為最後一個推出3G的業者。要借鑑過去經驗，避免重蹈覆轍。

 

◎既有GSM 用戶是資產還是負債

 

開始起跑的三家電信公司，往自己的背後看看，是不是拖著一個包袱在跑？新移動手上有GSM 的用戶，可以稱為資產，也可以稱為負債。稱為資產的原因是，新移動可以吸引其中較為優質的客戶轉往3G，在自己目前的門店銷售3G，推廣優勢不言可喻。

 

稱為負債的原因，是因為當3G推出時，可能會採取較為優惠的話費做為促銷以吸引用戶轉往3G。如果能吸收到其他電信公司的用戶當然很好，而如果自己的GSM 用戶轉往使用3G，可能會導致該用戶的通話費收入下降。整體而言，推出3G不但沒有賺更多，反而賺得少了。

 

總的來說，新移動的難題有三：1)如何吸引更多手機商生產TD-SCDMA 手機，最好能涵蓋多種價格帶；2)如何保有現在的GSM 話費定價，同時間吸引更多消費者使用3G；3)為了保證3G通話，如何實現TD-SCDMA 在信號無覆蓋的情況下漫遊到GSM 網絡。

 

至於行動上網等加值服務部分，雖然會有很多人受到吸引，但那是上述問題被解決後才會發生的事。被大部分人厭惡的影像電話功能，拿來打打廣告當作眼睛一亮的熱點還可以。全世界的電信公司在3G戰役的後期，幾乎不再提加值服務，而是以話費促銷為競爭熱點了。

中國的電信重組競爭態勢 (一)






‧數位之牆 2008/06/10






2008年
5月24日，中國工業和信息化部，中國發展和改革委員會及財政部共同發布了《關於深化電信體制改革的通告》，引起多方討論的焦點主要在電信重組的部分。本
次通告明確了中國政府處理3G的態度，對於電信公司來說，不論如何都比長期懸而未決的情況要好得多。









文：黃紹麟

http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=130180

贏者通吃的市場格局

 

◎3G很有可能分為三個制式

 

2008年 5月24日，中國工業和信息化部，中國發展和改革委員會及財政部共同發布了《關於深化電信體制改革的通告》，引起多方討論的焦點主要在電信重組的部分。本次通告明確了中國政府處理3G的態度，對於電信公司來說，不論如何都比長期懸而未決的情況要好得多。

 

3G在中國，已經不是要或不要的問題，而是先確定要做，再看怎麼做，本次重組更凸顯中國對國產3G制式TD-SCDMA的支持。雖然先前有很多看壞3G或
倡言直接上馬4G的言論，現在都無關緊要了。電信公司合併在即，之後3G發牌，電信公司開始進行基礎建設，然後3G就來了。

 

做為一個在3G實際運營上有 4年經驗的「先烈」來說，筆者過去曾經發表過非常多關於3G市場競爭格局的實戰觀點。事實上由於中國3G發牌時程不斷延宕，使得電信公司有時間不斷吸收國外的3G運營經驗，從而對於3G的非理性熱切期待轉為更加理性的態度。

 

本次重組將電信公司劃為三大勢力：1)中國移動 +中國鐵通，姑且稱為新移動；2)中國聯通 G網
+中國網通，姑且稱為新聯通；3)中國電信 +中國聯通 C網 +中國衛通，姑且稱為新電信。其中，新移動在3G
制式上將採用TD-SCDMA，新聯通是WCDMA ，而新電信則是CDMA2000。

 

◎用戶在3G間轉網的門檻大增

 

這種劃分方式看似公平的處理了各方利益，每一種3G技術都照顧到了，理想中三家鼎立也可加速市場競爭，最終讓消費者受益。但實際上如果要真正的加速市場競爭，三家新的電信公司應該要使用同一種 3G制式才對。例如，全部都使用TD-SCDMA，或者WCDMA 。

 

由於消費者一定要購買3G手機才能享用3G服務，試想，若消費者購買了新聯通的3G手機，某天突然想換到新移動的3G網路上，他不必重新購買手機，只要換掉USIM卡就好。如此容易的情景如果經常上演，電信運營商就得想盡辦法討好客戶，使得客戶不要輕易轉網。

 

現在，一個新移動的客戶手上擁有一隻TD-SCDMA的3G手機，他想換網到新聯通。問題是新聯通的3G是WCDMA ，他必須重新購買一隻手機才行，而這個負擔可不小，因為3G手機相較於2G功能更加齊全，怎麼樣也不會便宜。於是消費者開始猶豫要不要換網。

 

由於市場幾乎確定是由三家新電信公司取得三種不同制式的3G牌照，上述情況一定會發生。而這也大幅度的決定了競爭格局：誰能先圈到用戶誰就能保有用戶一段相對較長的時間，因為用戶花了大錢買了3G 手機，短期內也跑不掉，因為換網的成本太高！

 

◎誰能快速圈到用戶就能贏者通吃

 

3G其中一個賣點，就在於影像電話的引進。打電話的時候可以看到對方，這種應用讓人又愛又恨（以至於在世界各地都沒造成流行）。然而，由於制式的不同，一個持有WCDMA 手機的人是無法打影像電話給另一個持有CDMA2000手機的人，從而使得3G的賣點打了折扣。

 

對於電信公司來說，這是危機也是機會。如果新的電信公司有辦法說服情侶（或者母子）同時購買兩支3G手機（以便於影像通話），用戶可能會成對成對的圈進來，因為對於通話的雙方來說，使用同一種制式的3G手機打影像電話並不存在障礙。

 

由於觀察到上述特性，使得中國3G市場將產生「贏者通吃」的可能性大增，誰能盡快圈到用戶，誰的優勢就會大幅超前。此前，在中國移動與中國聯通 C網的競爭上就已出現這種態勢。只不過這次新局面讓大家重新回到起跑線上，至少帶給大家新的期待。

 

如果最終新的三家電信公司勢均力敵，那麼最後受惠的將是消費者。雖然電信公司受到不同3G制式的保護讓用戶難以轉網，但總是與其他運營商勢均力敵的競爭。如果市場競爭態勢最終無法維持三方的均勢，則很有可能出現兩大一小，或者一大兩小的情況。

 
第2.5產業=生產性服務業
November 27, 2008 – 10:54 am

PZB模式是於1985年由英國劍橋大學的三位教授Parasuraman, Zeithaml and Berry所提出的
服務品質概念模式，簡稱為PZB模式。中心概念為顧客是服務品質的決定者，企業要滿足顧客的
需求，就必須要彌平此模式的五項缺口。

      每次都在最後階段開始作，根本就學不到什麼東西，研究所的課程和活動很多，本來就需要捨得。
不曉得那些人為什麼總是喜歡接這的多東西，搞得自己都在忙，什麼都學不深，雖然MBA就是要
學的廣，但是這樣的學習真的有效嗎？
      最近想要參加其他創業比賽，找了一些組員，但是感覺其他組員也都超忙，除了一個比賽，還想

傳統工廠

自動化工廠


work in process

JIT,Just In Time




AMHS,Automatic Material Handling System


 

FMS,Flexible Manufacturing System

人工費用龐大
機器折舊龐大


 
 

郭榮昌拿下人生第一個頭彩　　　　　　　　　撰文 林宏文
六十七年次，不曾出國留學，卻說得一口流利的英語；擁有超強的記憶力，讓他在業務的領域上，每戰皆捷，這位說話帶點狂妄的曜碩總經理郭榮昌，用努力與天生的資質走出新世代的另一條路……
八月五日大樂透開獎的前一天晚上，我們與忙碌的郭榮昌見面。當天，二十六歲的郭榮昌跑了五個客戶，年輕的臉龐有些疲累，他鬆開領帶，卻仍是一派輕鬆地說，「我是想做事的人，不覺得自己的運氣好，所以從來沒想過要去買彩券。」
不曾買過彩券的郭榮昌，卻在採訪前幾天已經中了他年輕生命的第一個頭彩，這個頭彩的獎金高達二十四億元，比十二億元的大樂透獎金還要高上一倍。
由他主導創辦的曜碩科技 (iaSolution)，被日本上市公司Aplix宣布以高價收購，總收購金額高達二十四億元，持股約七％的郭榮昌，一個人就可以分到約一•七億元的現金與股票。
「有人問我，Aplix為什麼會花這麼多錢收購我們公司，但我覺得這一點並不算多。」
郭榮昌自信地說，曜碩的客戶愈來愈多，已嚴重威脅到Aplix的地位，「如果現在他們不趕快把曜碩買下來，兩年後曜碩的市值可能就會達到Aplix的一半，到時候不僅買不下手，誰併誰還不知道呢！」
•狂妄！電算冠軍力拚駭客高手
言談中除了自信，甚至還有點臭屁的他，擁有六年級新世代人類特有的狂妄與傲氣，但是，他對理想的執著與企圖心，每天除了睡覺之外就是工作的努力程度，卻又是許多四、五年級的舊世代所無法比擬的。
郭榮昌從小就對電腦非常著迷，小學五年級就開始玩蘋果二號電腦，念建中時他加入電算社，曾代表建中獲得電腦程式比賽冠軍，也因此結識不少駭客高手，並與幾位同學結為莫逆，也成為日後他創業時的主要團隊。
後來郭榮昌考進台大資工系，同樣把時間放在自己最有興趣的電腦相關課目上，像他的恩師黃肇雄(台大資工所教授兼訊連科技董事長)的電腦多媒體課程，他可以 修到九十七分的最高分，像計算機作業系統(OS)概論，也得到九十五分的高分，但是像線性代數這種枯燥的工程數學課程，他就興趣缺缺，最後還被當掉。
當時，郭榮昌最羨慕的建中學長是賀元，因為這位比他早五、六屆的學長，二十五歲時就創立了資訊人，開創國內網路創業的代表人物，雖然資訊人黯然收場，但對年輕的郭榮昌來說，創業實在是一種很大的誘惑，因此大三時，他還特別到商學院修企管課，為往後創業做準備。
由於郭榮昌的母親重病，原本打算出國的郭榮昌決定留下來，並考進交大資訊工程研究所。不過，念碩士時，郭榮昌創業的想法愈來愈強，反而很少到新竹上課，很 多時候都是待在台北，與同學們切磋技術，最後他放棄還未修完的碩士課程，找來五位台大、交大的同學，以及幾位學弟，向媽媽借了三十萬元，在台大辛亥路附近 租了一個小公寓，一起創辦了曜碩科技。
「我永遠記得第一次帶他去見幾位朋友，那天下大雨，Wesley(郭榮昌的英文名字)因為騎摩托車淋得全身濕透，眼鏡上全是水滴，手上拿著安全帽與雨衣走 進會議室的模樣。」擔任曜碩副總經理的詹兆源回憶說，「那次的簡報可以說是慘不忍睹，因為沒人看懂他的創業計畫書在寫什麼。」
•冒險！一千萬展開創業之旅
後來，當時還任職麥肯錫的詹兆源，幫他把創業計畫做得更完整，並找幾位朋友湊足一千萬元，成為曜碩的第一筆創業資金，幾個年輕人就開始了他們的冒險之旅。
起初，曜碩以提供電信產業的伺服器及數位助理器(PDA)上使用的軟體為主，但業務推展並不順利，幾乎完全沒有收入，一年後，擔任技術總監的房達章認為應朝手機軟體的業務發展，這時公司前景才露出一點曙光。
「曜碩的第一個手機客戶是廣達，當時我們不斷與廣達及西門子磋商，搞了好久才把規格定下來，許多同事做累了，晚上就睡在會議室桌上，隔天早上去陽明山洗完 溫泉再回來工作。」今年也是二十六歲的房達章回憶，剛開始很辛苦，員工流動率很高，可是在成功打下第一個大客戶後，大家的信心增加不少，也更確定手機軟體 的發展方向。
曜碩陸續又取得明基、華碩及宏達等廠商的採用，另外也把觸角伸向韓國，取得韓國Maxon的訂單，去年初曜碩開始切入中國大陸市場，打進TCL、聯想及夏 新等手機大廠，總計至今已有十二家客戶，由於曜碩已是獨占亞太區的手機軟體供應商，也因此獲得日商Aplix的青睞並高價收購。
•天分！有過目不忘的本事
此次特別來台舉行記者會的日本Aplix董事長兼執行長郡山龍 (Ryu Koriyama)，今年只有四十二歲，他本身也是二十四歲創業成功的例子，因此當許多媒體圍著郭榮昌問問題時，郡山龍說，「我彷彿看到十年前的自己，也 是被媒體追問，有沒有女朋友啊？年紀輕輕賺這麼多錢，打算怎麼用等等的問題。」
談到郭榮昌這群年輕團隊，郡山龍頗有惺惺相惜之感，「從客戶那裡，我知道他們真的很棒，不管是技術、行銷或客戶，都可以彌補Aplix的不足。」為了展現 誠意，郡山龍不僅邀請郭榮昌擔任合併後新公司的總裁(President)，負責行銷業務及產品策略，並且在原來Aplix公司的六席董事中，讓出兩席給 郭榮昌及曜碩董事長吳廣義。
其實，郭榮昌的成功有好幾個因素，天生資質好加上後天努力，是他最重要的本錢。郭榮昌的聰明是非常外露的，不曾出國念書，但一口流利的英文講得比任何人都好，更讓人驚訝的是他的記憶力，他可以同時記上百個電話號碼，而且其中還有很多是一連串的大陸號碼。
詹兆源說，「有一次Wesley和我們一起去日本出差，由於日本公司好幾個部門的人都出來與我們接洽，一天下來大家口袋中都已換了二十多張名片，晚上日本 客戶請大夥吃飯，席中有一位日本朋友說，想考考Wesley的記憶力，請他念出在場二十多位日本人的名字，結果Wesley就一一點名，一個都沒念錯。日 本人的名字非常難記，但他就有本事一個個記下來。」
三年前加入曜碩的無線應用及內容事業部協理的陳佳玲認為，郭榮昌除了記憶力驚人以外，他的成功還有兩個關鍵因素，一方面是他有野心及夢想，並且用最大的努力來實現；另一方面則是他在創業過程中遇到許多貴人，而且他也懂得如何去充分運用(leverage)這些貴人。
的確，郭榮昌的貴人確實不少，他自己就說，曜碩內部技術比他強的人很多，像房達章等負責技術研發的人才，應該是目前國內從事嵌入式軟體系統功力最高強的一組人，由於有這些堅強的技術團隊在背後支持，他才能夠在亞洲各地跑業務，把客戶一個個抓進來。
•幸運！貴人永遠在他身旁
另外，來自麥肯錫的詹兆源、陳佳玲，以及來自元大京華的營運長李錦昇、法務長陳忠昌等，都算是郭榮昌的創業貴人，這些人有不少是閱歷較多的五年級生，彌補他經驗不足之處。
問郭榮昌創業成功最想感謝誰，他的回答是去年九月投資曜碩的旭揚創投總經理吳廣義。
「Max(吳廣義的英文名字)在產業待很久，ABW(指宏碁、明基及緯創)高層他都很熟，對於我們這些只懂研發與技術的團隊來說，有相當大的幫助。」另 外，郭榮昌也說，吳廣義曾要他去練瑜伽，因為他有時太衝動，對客戶不夠有耐心，所以吳廣義才會希望他的腰能夠再軟一些，這個建議也讓郭榮昌覺得很受用。
值得強調的是，曜碩的成長過程並非一帆風順，在不同的階段都經歷了不小的挑戰。例如創立的前兩年，公司幾乎沒有收入，又遇到股市崩盤及網通泡沫，每天都有 公司倒閉，對郭榮昌、房達章這些二十出頭的人，產生不小的壓力，「資訊人賀元學長的失敗，也讓我們更加警惕，要小心一點，少花錢。」
•成就！靠創意走出不一樣的路
郭榮昌還半開玩笑地說，由於很多台大、交大的同學都去聯發科工作，「他們一去就拿十張股票，那時股價還有五、六百元，有的還很『賤』地回來跟我說，最近剛 賣了幾張股票，不知道是要買賓士還是BMW。」相對於選擇創業苦哈哈的他來說，這種同儕的壓力，當然也會對他造成一些影響。
去年下半年，曜碩也經歷一次大幅度裁員，當時因為曜碩的伺服器事業部門業績一直不好，吳廣義協助經營團隊把績效評估制度建立得更明確，員工從七十餘位裁到 剩五十位，總計約裁掉三分之一的員工。吳廣義說，「裁員是讓公司資源有效利用，並且把公司的方向更明確地聚焦在手機軟體上，這個調整證明是對的。」
在資訊業歷練二十多年，曾是宏碁創辦人之一的吳廣義，是第一次擔任轉投資公司的董事長，在平均年齡只有二十八歲多的曜碩員工中，吳廣義的白頭髮顯得更加突 出，「六、七年級生不一定要跟隨主流，只要運用更多的創意及行銷能力，可以開創出比上一個世代更大的商機，我從這些年輕人身上學到的，比我可以給他們的還 多。」
在公司被高價收購後，如今郭榮昌的身價已不可同日而語，問他要如何處理這麼多錢？他淡淡地說，「我是對錢很不care的人，和Aplix談合併時，我也沒 和他們談我的薪水和股票，曜碩創立時只有一千萬元，我就說我只要拿四萬元的月薪就好，一直到現在，我的薪水還排不上公司的前五名，有五個人薪水還比我 高。」
由於和Aplix合併後，郭榮昌將擔任新公司的總裁兼董事，必須遵守鎖股票的協議，不過郭榮昌說，即使他能賣，他也不想賣，因為未來公司將從亞洲走向國際，前景會非常好。
「很多人都問我有什麼感想，我覺得人若太早發財，不見得是好事，另外一個感想是只要努力，就會有回報。」六年級生郭榮昌用努力完成了自己的夢想，也打破外人對「草莓族」的不良印象，踏實地走出了一條完全不同的路。
（本文轉載自今周刊第399期）

讓我們陷入困境的不是無知，
而是看似正確的謬誤論斷。
What gets us into trouble is not what

Ambidextrous Organization
Ambidexterity as a Dynamic Capability: Resolving the Innovator’s Dilemma.
“It is not the strongest of the species that survive, nor the most intelligent, but the one
that is most responsive to change.”
Charles Darwin