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CRM與服務創新：Capital One的市場微區隔策略（續）
廖志德 老師
 前面提到的Capital
One本來只是一家小型的信用卡公司，但是由於該公司對於CRM的全心投入及長期投資，使得該公司快速發展成為擁有五千萬個顧客帳戶的全方位金融服務供應
商，他們的服務範疇除信用卡還包括：儲蓄、汽車貸款、房屋貸款、醫療保健金融、保險及中小企業融資等產品及組合。
Capital One因CI而偉大
隨著公司的成長，Capital
One資料庫所累積的顧客智慧就越充沛，當有顧客打電話到服務中心時，該公司擁有數以千萬計客戶資料的CRM系統就會開始快速運轉，這個系統知道是誰打電
話進來，如果是劣質顧客就會被轉由語音系統來應答，其他來電則被轉至客服代表哪裡，系統甚至可以預測顧客打電話進來的原因，當這通電話被轉接到合適的服務
人員，其電腦螢幕前還會跳出這個顧客相關的歷史資料，以及回答問題的話術，以確保服務人員能夠針對不同的顧客族群，提出最適切的解決方案。
而顧客在與Capital One任何接觸管道的互動過程中，彼此所交換的資訊又會再次被儲存於CRM系統當中，這個不起眼的作業循環，於日積月累後，成為Capital One智慧型服務的基石。
大量的客戶訊息被Capital
One運用來降低交易風險、進行顧客分群，以及新產品的設計上，對於信用卡公司來說，壞帳比率太高是最頭痛的問題，如何利用顧客智慧的工具，分辨出履約風
險程度高低不等的顧客，找出具有價值的好顧客是Capital
One成功的關鍵，他們會設法掌握簽帳金額大，而且正常繳款的客戶，並且給予較為優惠的循環利息，如果是帶來負面價值的顧客，該公司會盡量鼓勵顧客轉到別
的公司。
為強化一對一行銷的成果，Capital
One根據顧客的信用狀況、簽帳金額大小、用卡頻率，以及有無加入團體組織卡等要素，將市場細分化為不同的消費群體，他們同時設計出6000多種產品組
合，每一種信用卡的期限、條件和利息各有不同，藉以滿足不同顧客族群的需求。除此之外，顧客不同的生活型態，以及不同的生命階段也是Capital
One劃分市場的重要依據，他們為體育狂熱者、音樂愛好者、新婚夫婦、初為父母者、賓士車車主等顧客族群，分別量身訂製出符合不同顧客需求及愛好的信用
卡。
在Capital One策略與組織的互動是聯貫的，他們將每一個市場微區隔視為利潤中心，而負責關鍵顧客群的主管就像是中小企業的老闆，因此，可以自主性的進行團體運作與決策，進而敏銳地掌握住市場的新動向。
強而有力的客戶洞察力是企業營運的成功保證，當我們能夠掌握的不只是顧客的姓名及地址，而是個別顧客的細微差異時，就可以進一步找出消費者的行為偏好，以
及那些顧客對行銷活動有正向的回應，藉此可以降低顧客招募的風險與成本，因而顧客智慧於現代化經營中扮演著極其重要的角色：將顧客資料轉化成有用的知識，
讓企業更精準的命中目標。

CRM與服務創新：Capital One的市場微區隔策略
廖志德 老師

是否設立CRM實體組織，以及權責劃分的政策議題，本土廠商與外商似乎同樣的也有所不同，外商採取集中模式，本土廠商則採取分散模式，這兩種不同的作法是
各有優缺點，集中的好處是專業，壞處是會養成組織其他部門的依賴性，通常本土企業會希望組織中每個人都會進行分析，而不是養很多博士級的專業人材來集中管
控顧客名單。
分散式的作法是要求組織擁有產品的單位，都要有成員接受訓練、取得認證，最好是產品管理部門（PM）本身就會進行分析，跑模型，由PM自己做出產品的市場
區隔，找到合適的行銷客群，提出設計品質及企劃品質，而不是PM只是提出想法，然後由隔層紗的顧客分析部門提出建議，分散式的好處是可以將CRM的觀念深
入組織每個觸角。
集中還是分散比較好？
而本土企業之所以偏向於採行分散式還有一個原因，是為了避免現有組織和新設立的CRM小組產生衝突與矛盾，當企業採取集中模式時，顧客名單的運用主要由CRM小組領導，此時公司最高主管若未能給予強而有力的背書，這個部門與其他單位的協調將非常不容易。
無論是分散式或集中式，林慶治認為企業最好要擇善而終，否則收放很難自如，因為採取中央控制後就很難再放權，反之亦然。美國知名金融服務公司
Capital
One採行的是集中模式，並且因此而創造出令人矚目的經營成績，該公司的CRM部門養了相當多博士級的分析人材，其主導性相當強，絕對不會是沒手沒腳的支
援單位，這個部門和PM保持著競合關係，基本上有點類似利潤中心，因此可以創造出自己的獨特價值來，但是本土公司於效法Capital
One的作法之前，最好先行考慮人材培育的困難性，以及組織可能潛藏的衝突問題。
在我國，有些企業的作法是成立半獨立的直效行銷公司，他們讓這家子公司不依靠母公司也可以存活，而且由子公司來從事資料庫行銷的工作，子公司除了支援母公司各事業部，還可以創造出自己的效益，擁有自己的舞台。
針對組織權責劃分如何避免組織及人事的問題，林慶治的建議是設法讓CRM融入既有組織，他表示在公司內部未來可能存在的區隔管理（SM）、通路管理
（CM）及產品管理（PM）中，CM及PM已經相處有年，故可以考慮將PM與SM合併，如此可以減少部門間不必要的爭執，等到CRM小組真的跑出成果之
後，在來考慮設立實體組織還不遲，否則在完全沒有經驗的情況，是很難說服組織中的其他成員的。
如何確保CRM的ROI呢？首先我們要瞭解實質的成效是需要長時間投入的，通常要有1至3年的光景才能初具雛型，光是人員訓練可能就要耗去二年的時間，但
是短期的成效卻不容忽視，在架構解決方案時，最好能夠先行支援現有行銷活動，然後從基本的報表分析逐步地向資料採礦發展，等到行銷人員擁有經驗及信心時，
就可以開始進行多產品、多通路的行銷活動最佳化分析，使得每個顧客都可以獲得最適合其個人的產品及服務。

（免費閱聽新局企管網EZ有聲課「五大績效目標」

本期主旨：沒啥好怕，不都是人？
管理格言
巴菲特 投資大師
我希望能夠瞭解自己所犯的錯誤，這意味我只做自己完全瞭解的事情。
CRM與服務創新：善用顧客智慧 提高三倍客戶回店率（下）
廖志德 老師
除區隔目標顧客群和行銷活動計畫等功能外，SAS行銷自動化解決方案同時也記錄各種行銷經驗，做為未來行銷活動參考。在使用這套系統後，Karstadt的行銷人員開始預測每個行銷活動的成功率，並修正宣傳品的印量，同時彙整從過去活動執行經驗所獲得的知識和資訊，藉以設計未來的行銷活動。
知識就是力量，對於企業而言，所有的知識中又以顧客知識最為重要，然而大量未經整理的顧客原始資料，反而會成為企業沉重的負擔，此時若能引進先進的顧客資料分析系統，則可以有效減輕企業蒐集、整理、分析及運用顧客資料的成本，更可以協助企業管理體質的提升，從有能力瞭解發生什麼事情，走向有能力讓好事情重複發生的行銷最佳化（Marketing Optimization）經營模式。
圖 讓分析啟動資訊的力量
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資料來源：賽仕電腦
在先進技術的協助下，行銷人員將可以精準計算出每一次顧客溝通活動的最佳化模式，透過針對企業交付能力、顧客回應行銷活動的比率，以及每個顧客回應的潛在價值這三項條件進行平衡分析，以達到市場行銷活動的最大效益。
此外，傳統的作法通常是批次處理，從事每次行銷活動，往往需耗時一個月的執行時間，從活動開始到實質回收間存在著龐大的落差，全新的行銷作法是即時事件驅動，當一個電話行銷人員外撥給顧客時，他可以於互動過程中抓取顧客資料，據以決定當下的銷售策略，現在只要先詢問顧客幾個簡單的問題，系統就能夠馬上協助電話行銷人員掌握顧客屬性和偏好，進而增進此次外撥活動的有效性及時效性。
推動CRM的三個關鍵問題
曾經於國內大型金融機構任職多年，目前是賽仕電腦資深顧問的林慶治表示：「導入顧客智慧解決方案，於開源部分可以協助企業發現新客戶，縮短銷售周期，於節流部分可以提升行銷活動的效率性，大幅降低名單成本。」
擁有豐富顧客關係管理（CRM）推動經驗的林慶治進一步指出，當企業於進行相關活動時，通常在專案執行2至3年之後，就會開始面臨三個問題，首先是否應該自行培養顧客智慧分析人材？其次，是否應該擁有CRM實體組織？最後ROI是否能顯現出來？
好的分析工具要有好的人材才能相得益彰，但是人材是自行培養，還是乾脆將分析工作外包給其他公司，則是個見人見智的問題，基本上不同的公司有不同的想法，有些公司會根據系統的使用性，區分為需要不同的技巧與訓練的使用者，例如一般使用者、重量級使用者及資料採礦使用者，有些公司則是委由顧問公司來提供相關的服務。
於培養人材這方面，外商與本土廠商看法上有較大的差異，本土企業由於擔心競爭優勢的流失，通常傾向於自己培養人材，以建立自己的核心能力，外商於導入CRM時，則會將資料採礦的部分外包，也就是說他們花錢請人的意願較低。
（請參考新局企管網EZ有聲課「資訊不對稱法則」
突破經營：沒啥好怕，不都是人？
吳建宏 顧問
有家公司找我去修改他們的組織表，我根據他們正在運作中的分工狀況提出一份組織表跟分工名單，很多主管覺得很符合實際，卻有一位主管拿了一份他們公司ISO（品質手冊）裡的組織表給我看，表示我規劃的新組織表不符合他們公司ISO規定的格式，叫我不要亂改。
【規定是人訂的，為何不能改？】
我看了他們的ISO組織表，完全跟現有運作大不同，例如採購課歸屬在生產部，事實上那是管理部門的工作，還有工安衛生也劃分在生產部，可是實際上這些工作也不歸廠長管轄，所以新的組織表中，我當然把採購跟工安都改在管理部門，這有何不對？
「可是ISO裡的組織表就不是這樣，你幫忙想想怎麼改才符合ISO規定。」這位找麻煩的主管分明是給我出難題「想考倒」我？
我看組織表上面最高層是「總經理」，可是這家公司的總經理一職其實是大老闆只掛名並不管事，而由他兒子以「副總」名義執行管理公司大小事，因此我跟這位主管說：「若真要遵照ISO組織表，請你先把副總正名為總經理吧！」
【大帽子放下，不也是百姓？】
最近一次的小颱風把中南部吹的東倒西歪，很多受害者大罵那些主管機關的「官員」都是一群不會做事的國家米蟲，哎呀！你以為那些掛著「技正、總工程師」頭銜的官員就會是「專家」？你太抬舉他們了啦！卸下那個頭銜，他也是跟你一樣是人，是個遇到災難會不知所措的人。
很多老百姓打電話去政府機關求助，都誤以為那些公務員就是「包青天」，因為被他們的「官腔」騙了吧？說的頭頭是道，好像這規定是他寫的，其實法令不是他訂的，他憑什麼說「可以」？你敢聽他的？
遇到大水來了，還問他能怎麼做？你還等著他來處理？那可來不及了！你自己先自救再說吧！你被他的頭銜騙了啦！那是「考試」換來的，不是能力比你好，所以你別以為「當官的」都很厲害，他們可以幫你，「絕不可能！」快覺悟吧！
【別只會考試，，趕快去工作】
昨天的一個電視節目，名作家陳文茜批評現在的政府用了一堆「不會做事」的學者，尤其是頂著博士教授頭銜的那些，其實「教書」跟「執行」是兩回事，而且差很多的，如果身為「老師」都搞不懂這個知識，你怎能夠為人師表？
我認識很多博士，有的博士很活潑，我完全可以相信他們是「天才」，很好笑的是這些博士「打死都不會去當官」；有的博士真的很呆，看得出來他唸的是「死書」，也許他是被書的「油墨味」醺壞頭殼了也說不定，這些博士的特徵就是「自以為是」，老是要別人記住他是「博士」，甚至會想要去當大官「充門面」。
很會唸書的人就沒時間工作，忙著工作的人也沒時間去考試「求官」，兩者只能取其一，要是你，你會忙著做，還是一個人躲起來看書？
真正能做事的人不需要頭銜，他的成功是「做出來的」，而不是「用說的」。

本期主旨：先檢討自己哪裡不是

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巴菲特 投資大師