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寫給我親愛的台灣網際網路同業們 (四)






‧數位之牆 2008/09/22





不斷優化網站的使用者體驗，接下去針對目標使用者進行有效的低成本推廣，收集用戶的回饋再用以修改網站，再推廣。。。聽起來是理所當然的經營循環，三年執行下來就決定成敗。至於那個創意當年是誰提出來的，其實已經不重要了。










文：黃紹麟

 

你可能很難想像，做生意必須跟政府維持這麼緊密的關係。

 

◎相對於大陸，台灣人的優勢在於比較有創意，對嗎？

 

（笑）這樣的比較是沒有意義的。實際上，你來大陸創辦網際網路公司就是要盡量用優秀的本地人才，具有可快速進入市場的好處。而創意，說老實話東方人的創意普遍都不如西方人，這也是為何不論台灣大陸全部都老往美國看的原因。

 

由於創新稀少加上網際網路產業的低進入門檻（但是成就門檻高），創新想法被大量快速抄襲乃是不可避免。簡言之，創意不值錢，能執行創意最終把市場做大才是關鍵。大陸的社交網絡及視頻分享網站幾年前模仿MySpace 及YouTube 者眾，市場競爭幾年下來沒剩幾家。

 

不斷優化網站的使用者體驗，接下去針對目標使用者進行有效的低成本推廣，收集用戶的回饋再用以修改網站，再推廣。。。聽起來是理所當然的經營循環，三年執行下來就決定成敗。至於那個創意當年是誰提出來的，其實已經不重要了。

 

在這個過程中，網站推廣的創意有時候重要性會超過網站本身的創意。同樣做視頻網站，最後勝出者是能以最快及最低成本的創意推廣方法取得用戶者。這一點牽涉到在本地的營運經驗，對於你即將來大陸設立的公司而言，意味著能否尋找到優秀的網站運營總監。

 

◎在大陸做網站跟台灣有甚麼不同嗎？

 

一個台灣雅虎高階主管去年來大陸工作，感覺本地人的思維模式十分不同。他說：台灣是美式思維模式，Ready ，Aim ，Shoot
（準備，瞄準，射擊）。而大陸則不然，是Ready ，Shoot ，Aim 。管他的，準備好了就先打再說，因為搶先射擊可以取得搶先修正的機會。

 

某方面來說，大陸的創新能力可能比台灣稍高一些，因為他們很敢。我在大陸工作兩年，管理團隊經常會冒出讓我拍案叫絕的想法。因為我太乖，我從沒想過可以出這種怪招。。。來這裡設公司，你一定要敢想。台灣教育體系養出來的是綿羊，來到這裡，你必須要變成狼。

 

除了思維模式不同以外，台灣的島嶼型生活環境讓你對一個幅員廣大的國家是沒概念的。從台北到桃園要一個小時，已經是兩個不同城市。而同樣一個小時車子還開不出上海市。因此只要一想到網站要做「全國推廣」就讓人頭疼，那是甚麼概念呀？應該要從哪裡推起呀？

 

一般台商會選擇落腳的地方不外乎上海北京。上海的消費品與金融產業發達，網路遊戲廠商也都集中在此。北京是媒體產業重鎮，大型網際網路公司都在中關村一帶，產業鏈完整，聘用人才與建立產業關係容易，當然自己人被挖角的可能性也高，主要是看你能不能留住人。

 

◎除了選擇公司地點之外還需要注意甚麼嗎？

 

對了，電子商務網站慢慢有向杭州一帶靠攏的現象。因為，電子商務的特性比較接近傳統產業，加上產業龍頭阿里巴巴就在杭州，因此慢慢形成了一個產業聚落。此外，由於騰訊總公司在深圳，也讓當地成為網際網路產業的另一個重心。

 

還有，廈門由於之前兩岸協商，存在著一些對台商的優惠政策也可以考慮。但在廈門要找優秀的工程師與產品經理，選擇性比不上北京上海。當然，這並不表示你一定要到這些地方設公司，很多最後還是選擇了北京上海。要落腳在何處，關鍵是看哪裡能找到好人才。

 

很多台商最後選擇北京還有另一個原因，就是便於跟政府機關打交道。你可能很難想像，做生意必須跟政府維持這麼緊密的關係，緊密到很多公司設立專門處理政府關係的部門。道理很簡單，「媒體」是本地政府需要完全掌握的，而網際網路是媒體，此點毫無疑問。

 

此點對台灣人來說形成較大挑戰。首先，我們對大陸政府及政黨組織一無所知，入手較難。你可能會說，找個高手來負責就好。但是跟政府的關係掌握在別人手裡，你安心嗎？政府關係這一塊，不論本地企業還是台資企業的負責人，都必須親力親為，無法假手他人。

 

◎但是。。。政府關係要怎麼做？

 

配合，配合，再配合。不要違反國家政策，配合宣傳主旋律，積極投入足夠人力在保證網站上不出現不恰當的內容。對於Web 2.0 網站來說，內容都是網友貢獻而來，各色內容管理起來更加吃力。但你一定要做好，因為不做的後果是無法承擔的。

 

是，我知道。你在台灣做網站不需要做這些事。但是到這裡來做生意就必須尊重這裡的習慣。同樣的，別以為到美國做網站就沒有麻煩，美國政府對個人隱私保護的要求可能遠超過其他國家；日本政府可能也有其特殊要求，這些要求可能都跟你在台灣經營網站的習慣不同。

 

不要把大陸當作特殊的地方。如果進入全球任何市場都一樣困難，其實你可以做其他選擇。只是你既然要來，該拿的牌照要拿，該符合規定的要符合。主管單位誰是要弄清楚，主動建立溝通管道不要等有事了才去麻煩人家。。。這些都是該做的事情，沒有任何特殊之處。

 

對內容管多了不免會傷害用戶體驗影響發展，如何在兩者間平衡？幸好本地人對內容管理經驗豐富，哪些該管，怎麼管，IT技術能怎麼幫助管理，人力成本等。由於政治環境差異，這些事你短時間是弄不懂的。如果你還是決定進入大陸市場，請容我問你第四個關鍵問題：

 

準備好配合本地政府與之建立合作了沒？

寫給我親愛的台灣網際網路同業們 (三)






‧數位之牆 2008/09/15





網際網路是「文化產品」，做當地市場在當地一定要有團隊，一定要「落地」。










文：黃紹麟

 

網際網路是「文化產品」，做當地市場在當地一定要有團隊，一定要「落地」。

 

◎進入大陸的網際網路市場要比美國容易嗎？

 

這個問題一般有兩種答案，一個是告訴你進入美國市場容易，一個是告訴你進入大陸市場容易，而實際上兩者困難度不分高低都一樣難。你有些朋友嘗試進入美國市場，網站英文版也做了廣告費也花了，顯然美國市場沒有想像容易。最後不免要問，大陸市場是否更容易些？

 

沒有容易的。簡單來說，進入美國，大陸，日本，英國。。。這些市場是一樣難的。赤手空拳到外地打天下，人生地不熟本來就困難。網際網路的無國界特性，常常讓我們誤以為要進入外地市場只要改個語言版本就好（呵，這正是美國網站進入亞洲市場常犯的錯誤）。

 

網際網路是「文化產品」，做當地市場在當地一定要有團隊，一定要「落地」。Web 2.0 當紅的都是社群網站，跟社會文化的關係更加密不可分。先前，韓國Cyword到美國發展，吸引到的都是美國的亞裔用戶，即使落了地都不見得能打入西方人社會，可見得文化藩籬多高。

 

有什麼樣的網際網路服務可以外銷而不用「落地」？與社會文化越沒關係的服務。免費電子郵件是一種，換言之，工具類型的服務社會文化界線是比較淡的。然而，這種服務意味著極端的技術密集，團隊裡的技術人才必須要有世界級的水準，這種挑戰也簡單不到哪裡去。

 

◎都不簡單，那我們豈不是只能等死？

 

哦，這個問題應該改成「都不簡單，那我們應該怎麼開始？」首先，離開了台灣島嶼型經濟之後，你一定要認知到在大陸型經濟中資本的重要性。準備好進軍大陸（或美國，日本等）計畫並找到支持該計畫的投資者是最重要的一步，否則在這個市場裡滅頂是遲早的。

 

第二步是落地，到當地成立公司並尋找本地人才成立團隊。上一篇文章提到，一個好的人力資源總監可以省去你很多麻煩。然而，抱持著「非我族類其心必異」的想法是人性弱點。這也是為何大陸的台資企業很多職務寧可聘用台灣人的緣故，因為對於大陸員工沒法信任。

 

台資企業在大陸要成功的最大秘密：找到可信任的本地人才。如何分辨對方能否信任？相信我，你分辨不出來。這也是為何大陸成功的台資企業這麼少。訣竅在於你不該把 80%的精力花在過濾每個員工，而應該花 80%在尋找一個可信賴的人力資源總監，讓他幫你初步過濾。

 

由於好的人才至關重要，與你的人力資源總監花大量時間討論管理制度決不為過。如果你實在沒把握，在大陸生活多年的朋友可以幫忙。大陸的網際網路產業裡台灣人不算太多，但是都在一些本地大公司任職，也有在本地發展不錯的初創企業，他們會願意給你一些建議。

 

◎我沒怎麼管過人，現在更不知怎麼管大陸員工？

 

台灣的網際網路初創企業規模小，員工人數是個位數。發展比較好的也不過幾十人，這是島嶼型經濟所決定的規模。來到大陸設公司一開始當然也不會有太多人，然而卻可能在一年內發展起來迅速超過台灣公司的人數。（如果達不到這樣的發展，那大陸這邊也別做了）

 

難在哪？初創企業的年輕人其實沒甚麼管理經驗，而台灣許多企業經理人所管過的企業其規模僅稱得上中小企業，對網際網路產業又不懂沒法託以重任。一家小公司三年內從幾個員工發展成五六百人是絕對可能，這種環境壓迫著一個創業者的管理與領導能力短時間內要成長。

 

這並不是在懷疑你的潛能，這裡的人能做到你也能做到，實際上大陸的網際網路產業也都是年輕人居多。關鍵是要說明，你的挑戰不僅只是把網站本地化做好。事實上你的工作應該大部分花在內部管理上，放手讓本地團隊作網站。否則，你要找一個能幫你管公司的人才行。

 

大陸員工的管理方式確實與台灣不同。一個上海的美籍華人朋友到美國創業成功，回上海第二次創業時運用美式管理，施行一年不見效。後來修改管理制度，重賞重罰，績效大幅提升。我個人感覺，大陸式的管理很像在帶軍隊。關於此點可以專文討論了，以後有空再說。

 

◎落地以後，台灣這邊要怎麼兼顧？

 

本地團隊建立起來以後，你很快會面臨到一個問題：本地團隊提出一堆要求，要台灣的團隊更動網站功能與介面設計。如果你的網站本身只有英文版（或簡體版），不需照顧台灣用戶，那麼改動起來也容易些。萬一你的網站本身已經有繁體用戶的基礎，你怎麼取捨？

 

實際上這正是網站外銷的困難點，到底是要中央集權還是地方分權。別以為大陸與台灣同文同種，事實上網民的行為有天壤之別，進而影響到介面與功能設計。舉個簡單的例子，比較一下大陸新浪網，台灣新浪網與美國新浪網三者的介面風格，你就會有初步的概念。

 

很多美國網際網路公司在亞洲地區的分公司，團隊人員也常向美國總部提出改版要求，曠日廢時。還記得eBay在台灣，大陸與日本搞中央集權的慘痛經歷嗎？遵從總公司決策，網站功能介面由美國說了算數，最後就是失去市場。現在，輪到我們要跨出去，要記得前人的教訓。

 

那麼，台灣的網站怎麼辦？事實上，應該把大陸跟台灣的公司當成兩間公司來經營！試想，一個走的是島嶼型經濟市場，一個走的是大陸型經濟市場，運作模式誰也不適用於誰。最好有心理準備整個網站系統要重寫，在心態上，把大陸的分公司當成獨立的一家新公司來經營。

 

說個有趣的例子，一個台灣朋友想來大陸設立網路公司，打電話來問我，大陸的頻寬成本1M大約是多少錢？我說這裡的頻寬沒有在算幾 M 的，都是算幾 G的！由於兩岸環境從經濟到社會文化到網路產業的差異頗大，因此請容許我問你第三個關鍵問題：

 

放手讓大陸分公司獨立去幹的心態準備好了沒？

寫給我親愛的台灣網際網路同業們 (二)






‧數位之牆 2008/09/08





這個問題真是一言難盡。很多你的朋友們，台灣的Web 2.0
網際網路創業者們在台灣嗷嗷待哺，哪裡來的錢可以進入大陸市場？然而，你一定得去弄錢來。我在上海本地網路公司工作，我的老闆董事長龐升東曾經有個很妙的
比喻，用來形容大陸的網際網路市場競爭。









文：黃紹麟

 

請丟掉台灣人那種莫名其妙的優越感，請禮遇人才，做個有容乃大的台灣老闆。

 

◎進入大陸市場需要錢？不會吧？

 

這個問題真是一言難盡。很多你的朋友們，台灣的Web 2.0 網際網路創業者們在台灣嗷嗷待哺，哪裡來的錢可以進入大陸市場？然而，你一定得去弄錢來。我在上海本地網路公司工作，我的老闆董事長龐升東曾經有個很妙的比喻，用來形容大陸的網際網路市場競爭。

 

他說：「剛開始大家都跑步，途中有人逐漸領先，創投就給他們一些錢讓他們換機車；再跑一段又有幾個領先，再給這些人一些錢換轎車；最後上市或從第三次融資拿到一大筆錢，可以換飛機了。」你很容易想見，那些沒拿到錢的創業者，最後不知道落隊到哪去了。

 

這就是大陸型經濟的特色，資本密集。網際網路上市公司風風光光，其實是消滅了無數對手。市場雖大，但競爭對手也多，最後勝出的往往只有領域中的前兩名，第三名以後全部滅掉。抄襲很容易因此創意不值錢，只有跑得快才是勝出的關鍵，有錢買飛機則是跑得快的關鍵。

 

此外，有了足夠發展的資本，能夠出得起好薪水，是吸引本地人才加入的關鍵。你可能會問為何要雇用大陸員工，用台灣團隊不是很好？這並非台灣人才與大陸人才誰比較優秀的問題，關鍵是本地人最熟悉本地網民習性。當你的台灣團隊還在摸索時，競爭對手早就上太空了。

 

◎聽說大陸的員工很難管理？

 

（微笑）我知道有關於大陸本地員工的工作習性以及其管理困難度，你可能從一些有大陸經驗的台灣前輩（或者台灣媒體）那裏耳聞。然而，請不要理會他們的經驗，因為那些都十分片面，可能只適用於製造業餐飲業等傳統產業，但在網際網路產業裡並不適用。

 

由於早年到大陸工作的台灣人都是在製造業或餐飲業裡工作，基於成本控制的想法，他們的思維不是去找好的人，而是去找便宜的人，因此接觸到的都不是頂級人才，偏頗印象因此產生。而網際網路是靠創意賺錢的事業，好的人才至關重要，關鍵是你要出得起價錢。

 

大陸本地的大學畢業生，首選工作是外商企業，其次是本地企業，最後才考慮台資企業。我曾被大陸老闆揶揄過，說台資企業的薪水最差是大家都知道的，說得我十分無語。經過外資與本地企業的兩輪篩選，台資企業招募到的是什麼人？最後才來批評說大陸員工素質較低？

 

我目前工作的51.com，從本地人創業開始就有「推薦人才，獎勵一萬」的政策（一萬人民幣約台幣四萬）。遇到人才，薪水股票決不手軟。這裡的員工特別看重股票，因為上市是完全可能！因此，關鍵職位的員工各個身經百戰，認真踏實又積極，與你的刻板印象差距很大。

 

◎我並不覺得台灣人才比較差，他們只是不熟悉大陸而已。

 

很抱歉潑你冷水，其他產業我不知道，但網際網路產業發展十年下來，台灣整體競爭力確實較差（當然，會有些許例外）。別生氣，也請不要牽涉政治，請記住我們在談生意。讓我解釋一個只有在大陸型經濟體才會發生的人財（Human Capital ）循環過程給你聽，就會明白。

 

首先，中國大陸第一代網際網路闖出幾間美國上市公司。這十年中從瀕臨下市到獲利驚人，企業規模不斷擴大人才不斷累積，培養出一群網際網路產業經驗五到十年的中堅與高層，他們深知網民習性熟悉市場環節。接下來，這些人紛紛離開大公司，尋求創業或加入初創公司。

 

市場夠大加上這些人過去戰功彪炳，創投願意投資他們的小公司。小公司開始進入前面提到的從跑步換飛機的過程，新的大公司誕生，再度培養新人才。。。大陸型經濟的美國也存在這個循環，但很遺憾，台灣的島嶼型經濟是沒有這個循環的，經驗不會累積，更沒有傳承。

 

網際網路在台灣甚至不是一個產業。三年前我在找工作時，驚訝的發現在 104人力銀行的產業類別中居然沒有「網際網路」這個類別。那麼進入網路公司工作的人，都是從甚麼產業來的？離開網路公司的人，下一份工作又在哪裡？這樣的環境能持續吸引人才投入嗎？

 

◎但是，網際網路天天創新，那些舊經驗有用嗎？

 

嗯，這我認同。網際網路產業需要一些天縱英明的年輕創業家帶來新想法。媒體最愛追逐這些人，以至於大家忽略了光靠一人不能成事。創業者需要團隊，需要經驗十足能征慣戰的專業中堅把想法執行到位。中國大陸與美國的網際網路產業有一大批這樣的人，而台灣則不夠。

 

人才的經驗培養跟資本也有很大關係。大陸的網際網路公司願意投資人力來研究使用者介面，因為更動頁面上一個小按鈕的位置，可能導致點擊率提升5%，進而提升當季收入增加千萬人民幣。培養一個專業人才可以獲得上萬倍產出，這正是網際網路規模經濟的特性。

 

台灣的網際網路公司除了雅虎奇摩這種寡佔公司外，沒看過有招募介面設計人員的，大部分是美術設計人員兼做介面設計，而實際上兩者是不同專業。網站很美觀但超級難用，問題在這裡。而介面改進對網站營利就算提升5%，可能只有幾萬塊，還不夠支付介面設計人員薪水。

 

感覺大陸很有優勢？（苦笑）實際上台灣環境並不差，因為任何先天限制總能找到對應方法，事實上在大陸做網站限制更多。只是，若你要在台灣發展，請正視島嶼型經濟特性，別再老往美國看；若你決定到大陸來，請理解大陸型經濟特性，把大陸人才用起來變成你的優勢。

 

請丟掉台灣人那種莫名其妙的優越感，請禮遇人才，做個有容乃大的台灣老闆。如果你已經決定到大陸來設立公司，除了財務部門是你最重要的第一個部門外，人力資源部門將是你第二個最重要的部門。因此，請容許我問你第二個關鍵問題：

 

人力資源總監找到了沒？

寫給我親愛的台灣網際網路同業們 (一)






‧數位之牆 2008/09/01






你在想，是不是因為台灣的總人口數太少，網際網路市場太小，所以努力了將近兩年的時間，用戶數也不過幾十萬。而你的同業，跟你一樣隨著Web 2.0
風潮而起的一批年輕人，可能有百來個網站吧，有的發展比你還慘，註冊用戶數不過幾萬，活躍的情況就不用說了。









文：黃紹麟

 

所以你來到上海，來到我跟前，想知道這個傳說中「同文同種」的市場更多一些。

 

◎我知道你開始在想什麼。

 

你在想，是不是因為台灣的總人口數太少，網際網路市場太小，所以努力了將近兩年的時間，用戶數也不過幾十萬。而你的同業，跟你一樣隨著Web 2.0 風潮而起的一批年輕人，可能有百來個網站吧，有的發展比你還慘，註冊用戶數不過幾萬，活躍的情況就不用說了。

 

剛開始，你樂觀的把這個問題歸咎於能力。你對網際網路充滿熱情，每每在與用戶的互動中感到興奮，對於美國Web 2.0 的最新發展從來沒有停止過關注。你想，用戶成長遲緩的現象總是能找到突破口的，因為能力是可以由摸索獲得，重點在於誰先找到成長關鍵。

 

但是兩年下來情況讓你感到心焦。台灣網際網路市場畸形到只剩下雅虎奇摩這個怪獸，台灣人好像除了雅虎奇摩以外其他網站都不上。用戶發展不順，卻開始有收入壓力。你說美國的Facebook和MySpace 也都不賺錢吧，廣告收入不用急。但別忘了人家有創投的錢撐著呀。

 

說到創投，台灣的創投規模雖然不大但是數量卻不少。這些人對於投資台灣網際網路初創都沒有興趣，總說台灣市場規模太小。你不服氣，覺得這些人只看得懂科技製造業，畢竟他們過去都是投那類公司，對網際網路一竅不通。但是這些人就是不給錢，一點辦法也沒有。

 

◎你可能會認為這些人現實透頂。

 

說說兩件你不知道的，關於創投的事情吧。其一，在台北，模仿美國矽谷DEMO Conference 所舉辦的IDEAS
SHOW，看來風光十足，會後卻沒甚麼初創公司拿到投資。「就是一群自娛自樂的人，自己玩得很爽罷了」這個創投私下的態度其實代表了當天多數創投的心聲。

 

其二，在中國大陸，不少知名的第一代網際網路和電信加值服務企業，以及在幾年前開始的Web 2.0 風潮下成長起來的新興中型企業，在背後都有台灣創投的資金注入。這是你我很難想像，兩岸政府很難承認的事情，檯面上是怎麼也看不出來的。

 

雖然，因為受到政策管制，投注的資金相對於來自其他國家或地區（主要是美國）的創投是很小，但是這些錢拿給台灣任何一家 Web 2.0 初創都足以讓他們存活很長時間。這些創投其實是懂網際網路的，但他們就是不投資台灣的網際網路初創，主要原因還是台灣市場太小。

 

「市場規模太小」會有甚麼問題，請看我在2005年畫過的一張圖。

 

 

 

再說一件你不知道的事。除了雅虎奇摩以外，其他任何在 1.0時代存活到現在的網際網路公司，全部有過進軍大陸的計畫，時間早至1999 年。這些當年的網際網路初創，在經營了近兩年以後就發現台灣市場版圖過小的問題。（苦笑）跟你發現問題的時間相當。

 

◎覺得很冤嗎？敗在先天條件上，這是非戰之罪啊。

 

請別以為我在嫌棄自己的家鄉，我是很誠懇的跟你在談商業經營。如果你是賣房子賣車子跟家裡親人借錢出來創業的，想清楚這些事情對你沒有壞處。同樣的，台灣的網際網路市場並非不能做，只是你我都需要修正我們原先的預期，以及看清楚美國模式在台灣並不適用。

 

由於美國在網際網路上發展先進，以至於我們總往西方看，但卻忽略那是一個大陸型國家，同樣模式套不進台灣島嶼型經濟。從少數人在車庫創業，到第一個投資人注入資金，擴大規模，第二筆資金注入，開始尋求營利，上市，投資人獲利退出，創業者報酬豐厚。。。

 

停。

 

這個模式在台灣是不會有的。如果依照這個模式去設計企業運作，還沒長大就斷糧了。你的思維可能還停留在怎麼把用戶規模做起來然後靠廣告賺錢。但是由於缺乏上述模式，規模是怎麼也發展不起來。你的幾個朋友把初創公司賣給了富爸爸，也才有了資本可以發展規模。

 

如果我們把台灣網際網路市場區分成大眾市場以及利基市場（Niche Market）兩者，前者其實已經是雅虎奇摩的天下，而後者，如果是在大陸型的國家例如美國，也能有個數百萬用戶自己存活。但很遺憾，在台灣如果走利基市場，規模就是幾萬到幾十萬用戶而已。

 

◎沒資金不能做大眾市場，但又不想做利基市場。你說。

 

那麼，我們談談甚麼是適合台灣網際網路企業的運作模式好了。首先，這家企業的規模最多只能有15到30人，就算是以後賺錢了，都只需要這麼多人就好。市場規模決定邊際收益規模，進而決定營運成本。如果你沒法明白我在說甚麼，建議你把上面那張圖再看一次。

 

其次，你的服務或產品，一開始就要鑽入能夠榨出錢來的領域。網際網路創業者習慣在營利模式不清的情況下埋頭猛做。我相信YouTube 當年在車庫創業時也沒想明白這東西怎麼賺錢。停。請你切記，這是美國模式，或者稱為大陸型網路經濟模式，很難適用於台灣。

 

如果一開始就預期不會有第二個投資者，第三個投資者，就必須明白怎麼靠第一個投資就撐到獲利。見過幾個在台灣很賺錢但很低調的網際網路公司老闆，在遊戲，交友，金融與房產等領域月入百萬甚至千萬。這些人是先嗅到了錢的味道，才以網際網路為工具投入那市場的。

 

但你終究不能滿足吧，畢竟美國夢太誘人，多少人想在那斯達克上市呢。所以你來到上海，來到我跟前，想知道這個傳說中「同文同種」的市場更多一些。在這裡工作兩年，我多少有些心得可以貢獻。由於你即將進入一個大陸型經濟市場，請先允許我問一個最關鍵的問題：

 

錢準備好了沒？

中國的電信重組競爭態勢 (八)






‧數位之牆 2008/08/11





從2000年到現在，電信公司對行動上網的想像雖然不斷遭受打擊，但卻也沒有停過。中國移動是全世界最大的行動電信公司，他的WAP
入口網站移動夢網，理論上應該會是全世界流量最大的大的WAP 網站，畢竟用戶全部都在手上，但實際情況似乎不是如此。









文：黃紹麟

 

WAP 市場呈緩慢演變

 

更可能會是一個穩定而緩慢的演進過程，因此急躁是沒有用的。

 

◎WAP 行業會重新洗牌嗎？

 

從2000年到現在，電信公司對行動上網的想像雖然不斷遭受打擊，但卻也沒有停過。中國移動是全世界最大的行動電信公司，他的WAP 入口網站移動夢網，理論上應該會是全世界流量最大的大的WAP 網站，畢竟用戶全部都在手上，但實際情況似乎不是如此。

 

從iResearch 艾瑞諮詢出版的《2008年中國手機網民上網行為研究報告》看到，在手機網民最常訪問的WAP 網站中，新浪，百度，騰訊的
WAP 網站，甚至獨立的WAP 網站3G門戶等名稱一再出現。擁有大量用戶的傳統網際網路公司似乎取得了與電信公司抗衡的機會。

 

3G來臨會讓市場洗牌嗎？不論是新移動，新電信還是新聯通，雖然面對未來激烈的用戶爭奪戰，但力圖從「通信服務供應商」轉型成「信息服務供應商」的長期想法沒變，而WAP 絕對是重點。至於其他WAP 網站則想著能否借重3G的推廣而再下一城？

 

然而，大家可能都沒弄明白，WAP 市場在加入3G的因素後，所呈現的將可能不會是秋風掃落葉式的革命，反而更可能會是一個穩定而緩慢的演進過程，因此急躁是沒有用的。要造成快速席捲的革命浪潮是有先決條件的，而目前看起來條件不足。

 

◎發展WAP 用戶是個長期的過程

 

首先，如果在三家新電信公司的3G用戶爭奪戰中對WAP 的費率沒有大幅降價，對於WAP 用戶來說，不存在換用3G的理由。因為WAP 網站的內容不會因為3G而有重大改變。可能會多了些視頻與手機電視等服務，但用戶的接受度依然取決於費率。

 

而費率，是只有電信公司才能決定的，其他的網際網路公司是沒法干涉的。依照目前推演的競爭情況來看，電信公司在3G的WAP 費率上會有一定的降價，但是筆者先前說過，只有在通話費率上大幅降價，3G 用戶才可能大增。而唯有3G用戶大增，3G的WAP 用戶才可能大增。

 

其次，3G用戶大增就代表著WAP 用戶大增嗎？根據過去的電信公司經驗，會在一開始就換用3G的行動電話用戶，其實很大一部分已經是2G 時代的WAP 用戶。換句話說，一個2G的WAP 用戶轉換成了3G的WAP 用戶，並沒有導致總體WAP 用戶的增加。

 

從長期眼光來看，隨著電信公司死命的推廣3G，遲早用戶會全部捨棄 2G（不管被迫還是自願）。但是這個過程並不如你我所想像的那麼快。至於附屬在通訊服務之下的上網服務，WAP 則更加緩慢一些，而且決定其發展速度的關鍵，一直都是在費率，跟幾個 G無關。

 

◎經營模式改變的痛苦掙扎

 

電信公司的WAP 網站為什麼做不好？由於筆者在電信公司工作五年，深刻體會其根本原因在於經營模式。對電信公司來說沒有免費服務這回事，任何服務都是有收入的，而這些收入最好都是印在帳單上能跟終端消費者收取的。一個用戶收一塊錢，幾億用戶收起來就很可觀。

 

WAP 是模仿網際網路的型態出現的，而免費使用靠廣告營利是網際網路發展的基本模式。模式的轉變存在著巨大的衝突，也很難一下子扭轉電信公司內部人員的思維。電信公司首先要把自己當媒體，才會想著是否要建立廣告銷售部門去賣廣告，而這實在是太難了。

 

這種營利模式跟幾個G 是無關的。如果2G時代的WAP 經營模式就已經調整成媒體模式，則不需要3G，移動夢網也能做得很好。但是這又要回歸到，到底甚麼才算是「很好」？如果電信公司認為增加用戶上網的花費很好，而不是廣告收入很多很好，那一樣不會有任何改變。

 

這並不是要電信公司放棄過去音樂或圖片下載等收費服務，實際上傳統網際網路公司也在靠這個賺錢。但是在經營思維上，電信公司除了這個沒有別的，就會局限發展的可能性。例如，Nokia 已經推出了自己的手機廣告聯盟服務，還反過來跟電信公司談合作。

 

這種事為什麼不是電信公司自己先做出來的？電信公司的經營思維沒變，自己不做的事在產業鏈上就會有別人做。單就Nokia 這個廣告聯盟服務來說，徹底展現從製造業轉型面向服務業（特別是網際網路業）發展的決心。新移動，新聯通，新電信，能有這樣的決心嗎？

 

文：黃紹麟

中國的電信重組競爭態勢 (七)






‧數位之牆 2008/07/28





雖然3G行動加值服務在電信公司爭奪用戶的情況下，最終變成話費價格戰的配角，但長期來看行動電話用戶卻也逐漸接受這些服務，使用的頻率要高於2G時代。
事實上，用戶是先被低價話費吸引而轉換到3G ，然後被較快的上網速度吸引而導致使用了更多的加值服務。









文：黃紹麟

 

3G加值服務訂價方法

 

3G加值服務的費率雖然比較低，但不會低到如你我所期待的。

 

◎影像電話費率訂價方法

 

雖然3G行動加值服務在電信公司爭奪用戶的情況下，最終變成話費價格戰的配角，但長期來看行動電話用戶卻也逐漸接受這些服務，使用的頻率要高於2G時代。事實上，用戶是先被低價話費吸引而轉換到3G ，然後被較快的上網速度吸引而導致使用了更多的加值服務。

 

一般來說，3G最常被提到的亮點服務是影像電話以及串流影音（或稱「流媒體」，Streaming Media ）。打電話可以看到對方，當然也可以打到某個號碼去看直播節目；而流媒體則是透過網際網路觀賞影音節目，一般而言是使用手機連上電信業者的手機入口網站選節目。

 

語音電話，影像電話，流媒體。這三者的通訊費率該怎麼訂才合理？首先，影像電話所消耗的頻寬是語音電話的四倍以上，通話費率是否該是語音電話的四倍才合理？實際上大部分電信業者沒有這麼做，因為四倍的價格有點嚇人，大部分業者訂價在1.2 倍到1.5 倍。

 

由於對隱私及禮貌的顧慮，影像電話使用機率極低。有人說，電信業者應該把影像電話費率訂得更低以提高使用意願，但實際上低價無法克服對隱私的顧慮。電信業者甚至認為你會使用影像電話一定多少有點不得已（例如：被老婆要求），這時候不搶你錢要等什麼時候搶？

 

◎流媒體費率訂價方法

 

至於被用來看手機電視以及電影的流媒體服務，一開始就陷入了到底要以流量計費（例如月費 X元可以觀看 Y MB 的流量），還是以觀賞時間計費（例如月費 X元可以看 Y小時節目）的問題。最後，無一例外的電信業者都選擇了以時間計費的模式。

 

因為看節目以流量計費是違反消費者習慣的，雖然以時間計費依然很怪（應該沒有誰家裡的電視是使用每分鐘多少錢來計費的吧？），最好的模式是包月不限時間不限流量。然而，這可能造成用戶24小時把手機開著看節目，造成無線網絡資源濫用，多數電信業者不敢這麼做。

 

流媒體如果以時間計費，每分鐘該收多少才對？流媒體的耗用頻寬甚至達到影像電話的兩倍，然而，筆者卻主張其訂價應該比照一般語音通話費用，甚至更低。由於流媒體是走以IP為基礎的封包交換網絡，對網絡資源的運用比影像電話更有效率，用戶可以享受更大的頻寬。

 

從訂價方法上鼓勵用戶多看流媒體，少打影像電話，對於電信業者的網絡資源運用會更有效率。電信業者會遇到的問題，反而在於必須幫內容業者代收內容服務費用，而導致消費者整體的使用成本增加。然而這個問題似乎無解，因為節目內容供應商也要賺錢。

 

◎ WAP包月以及行動上網費用訂價方法

 

與大家瘋狂看重因為奧運帶來的手機電視商機相較，筆者認為好好經營 WAP這個2G時代就已經存在的服務會更務實些。由於已經有些電信公司提供 WAP包月不限量的費率，3G來臨所面臨的問題會是，包月的費用要不要提高，或者降低？

 

由於電信業者計算的是流量成本，因此在速度更快的3G上，用戶產生的 WAP流量將遠高於2G。如果維持以往的包月價格，電信業者好像吃虧了。但基於鼓勵3G用戶使用 WAP的想法，提高價錢是沒道理的。然而電信業者又不想降價，最後往往僅做到維持與2G相同的包月價格。

 

至於目前在聯通CDMA上常見的行動上網卡包月服務（搭配電腦上網），由於3G速度並不快（WCDMA
僅達到384K），因此計費方法也不會有太大改變。然而由於中國大陸遲到現在才要推出3G，因此很有可能一推出就達到3.5G（HSDPA
）水準，上網卡計費方式可能就會改變。

 

例如，每月 X元包月最高速度可達128K，而每月
Y元包月最高速度可達256K等等。這種定價方式與現行的ADSL十分類似，由於HSDPA 的理論速度峰值上限可達
14.4M（據傳台灣很快就要推出3.6M的上網服務），因此完全可以實現這種依照不同速限賣不同價格的訂價方法。

 

◎加值服務費率不是搶奪用戶關鍵

 

為什麼電信業者對3G加值服務費率的訂價如此斤斤計較？這乃是因為業者面對用戶爭奪戰，不得已把語音通話費率降低，那要靠甚麼把錢賺回來？當然就是上述的加值服務了。而加值服務的費率高低會影響到用戶的去留嗎？基本不會。那麼價格訂得高點又何妨？

 

消費者會因為語音通話費率的高低而決定要不要換電信業者，但是卻很少因為上網費用太高而換，也很少看到電信業者拿「上網費率比較低」為訴求來吸引消費者辦門號。正由於這樣的消費習慣與電信業者思維，3G加值服務的費率雖然比較低，但不會低到如你我所期待的。

中國的電信重組競爭態勢 (六)






‧數位之牆 2008/07/22





上篇文章談到中國大陸電信公司重組後3G市場費率戰爭的推演，以及各家電信公司彼此如何攻防的策略建議，但由於是「淺談」，一般人不容易明白這些策略究竟
有何精妙。這回我們暫且丟下新電信新移動及新聯通，來看看台灣已經打了至少有五年的3G話費戰爭。









文：黃紹麟

 

深談台灣3G話費戰爭

 

電信業者永遠都在謀求避免直接的價格折讓。

 

◎台灣的3G戰爭於五年前開打

 

上篇文章談到中國大陸電信公司重組後3G市場費率戰爭的推演，以及各家電信公司彼此如何攻防的策略建議，但由於是「淺談」，一般人不容易明白這些策略究竟有何精妙。這回我們暫且丟下新電信新移動及新聯通，來看看台灣已經打了至少有五年的3G話費戰爭。

 

台灣是一個 GSM行動電話門號普及率曾經超過100%的地方，換句話說門號數量超過總人口數量。由於其高度競爭，因此民眾普遍已經被教育成費率分成「網內」以及「網外」。同一家電信公司的用戶互相打電話可以享受半價的費率，此稱為網內費率。

 

看看台灣各電信公司費率表，可發現大體遵循這個邏輯在定價。這造成越大的電信公司吸引新用戶及留住舊用戶的能力越強。因為民眾會認為，例如，使用中華電信的門號，隨機打一個電話出去，打給同樣是中華電信的用戶（即「網內」）機率較高，而網內通話是優惠的。

 

面對三大巨頭：中華電信，遠傳電信以及台灣大哥大，新的3G電信業者不知該如何從他們手上搶奪用戶。首先出招的是台灣第一家3G電信公司，亞太行動寬頻。03年七月，主打加值服務品牌 QMA以及很貴的兩款手機開台。亞太認為3G的第一批使用者是為了豐富的應用而來。

 

◎網內互打不要錢

 

但由於很快發現這個對3G的想法是個美麗的錯誤，高價手機加上加值服務並無法打開銷售量，亞太很快的進入第二階段，以零元手機加上石破天驚的「網內互打不用錢」，殺入了價格戰。網內互打不用錢的意思，就是兩個同樣使用亞太3G門號的用戶，相互打電話是免費。

 

流血價格戰並未引起三大電信巨頭跟進。因為三大巨頭都是上市公司，經不起跟進免費策略之後難看的財務報表，而且他們既有的品牌強勁，不需立即回應這種價格挑釁。而很多情侶，學生，則是貪圖相互之間打電話免費而成雙成對的加入亞太，也替亞太帶來初期用戶。

 

此後，三大電信公司似乎吃了定心丸，並不著急，一直到05年底才陸續推出自己的3G。他們的策略單純，把3G當成2G的加值服務來看，3G
通話費率全部比照2G，只有調降行動上網費率。此時，3G市場不存在全面價格戰，原有的2G電信公司對3G一直是採取守勢的，不圖進攻。

 

05年12月，另一家全新的3G電信公司，威寶電信開台。這間公司的處境與亞太電信相同，用戶都是從零開始發展。有了亞太的前車之鑑，威寶不敢對3G加值服務抱太多期待，而是一開始就擺出了價格戰的陣式，推出「全民網內」通話費率。

 

◎網內外均一價

 

全民網內的概念與網內通話不要錢恰相反。不同之處舉例說明如下：

 

‧一般3G通話費率：網外每秒 X　元，網內每秒 X/2元（與2G相同）
‧亞太網內不要錢：網外每秒 X　元，網內不要錢
‧威寶的全民網內：網外每秒 X/2元，網內每秒 X/2元（網內外均一價）

 

由於台灣的行動電話用戶認為使用大型電信公司的門號可以有較高機會享受網內半價優惠，因此「全民網內」試圖告訴消費者，只要選擇威寶電信，不論打網內還是網外，都能享受網內半價優惠。實際上威寶電信是把網外的通話費率打對折，進行半價的價格戰。

 

全民網內導致原先三大電信業者開始反制。首先反制的是台灣大哥大，推出「在地生活」費率，將全台灣劃分成五大區，在這五大區當中打電話，可以享受類似威寶電信的網內外均一價費率，但是每個用戶只能選擇一個區，離開那個區，費率可能會高得多。

 

這個反制實在是漂亮！他搶去了威寶電信首先推出「網內外均一價」的光環，而實際上對價格的退讓沒有太多。雖然，劃分成五區且僅在其中一區給予用戶優惠的做法，比不上威寶全島都半價來得乾脆，但是台灣大哥大的品牌力讓用戶寧可選擇繼續使用而不至於轉換到威寶。

 

◎強勢品牌不為所動

 

對台灣大哥大來說這是一次成功的防守。而對亞太電信來說則是猛醒，很快跟進而推出全新費率「Wonder 4」。這個費率學習台灣大哥大但把台灣僅分成四個區，且通話費率比在地生活更便宜。這個費率的網內通話是要錢的，讓亞太有機會擺脫網內不要錢這個雙面刃。

 

3G費率戰爭開打至此，只見遠傳電信以及中華電信仍然老神在在。遠傳電信並沒有因為3G或者因應競爭對手而推出新的費率，相反的他在原先的「大雙網」費率做文章，推出網內通話「打一分鐘送一分鐘」的優惠。換言之，相當於原先已經半價的網內通話費率再打對折。

 

‧遠傳電信大雙網：網外每秒 X　元，網內每秒 X/4元（粗略概算）

 

當競爭對手把網外通話價格下殺時，遠傳選擇加大網內通話的優惠以鞏固用戶基礎。中華電信則在電視上猛力推廣他的F2群組費率，強調最多10個行動電話與 6個市話門號加入F2群組，互打可享超低費率。中華電信綑綁了市話的優勢進行鞏固用戶，側面回應對手的3G價格戰。

 

一直到最近，中華電信終於跟進，推出「網內外均一價」的費率，但是距離威寶電信正式掀翻這場價格戰，已經近三年過去。威寶電信第一個提出這個主張，市場也證明他確實觸痛了既有巨頭的痛處，然而擁有強勢品牌的電信業者，永遠有實力可以最後一個進入價格戰。

 

◎便宜只是一種說法

 

我們不是在談3G嗎？怎麼理當是主角的加值服務把戲份讓給了通話費率價格戰？筆者說過，把加值服務捧成3G主角是個美麗的錯誤，加值服務僅是電信業者避免通話費價格戰的藉口。只要市場上存在價格破壞者，3G通話費率價格戰幾乎無法避免，不論台灣或大陸。

 

此外，電信業者永遠都在謀求避免直接的價格折讓，最好是讓消費者覺得便宜但是實際上完全不是那麼回事。「便宜只是一種說法」是筆者在威寶電信設計了「全民網內」費率，並經歷了其後價格戰的深刻體會。消費者永遠搞不清楚在每秒鐘幾元之後電信業者的深刻算計。

中國的電信重組競爭態勢 (五)






‧數位之牆 2008/07/14





電信服務是基礎服務，主要商品就是「話費」（還有「終端」）。而賣通話費跟賣礦泉水一樣，市場區隔非常難做。喝起來味道沒有差異的礦泉水，為何會有品牌偏好？使用不同電信公司的服務，電話都能打通，為何會有品牌偏好？










文：黃紹麟

 

淺談3G話費訂價方法

 

電信公司攻防之間都在於通話費率的制定。

 

◎價格可以體現電信公司的競爭思維

 

電信服務是基礎服務，主要商品就是「話費」（還有「終端」）。而賣通話費跟賣礦泉水一樣，市場區隔非常難做。喝起來味道沒有差異的礦泉水，為何會有品牌偏好？使用不同電信公司的服務，電話都能打通，為何會有品牌偏好？

 

由於產品性質沒有差異，如果在品牌和定價上不做市場區隔，競爭者之間就會掉入無休止的降價競爭而導致大家都沒利潤。在討論電信重組的文章中，很少有人提及價格競爭策略。筆者有幸先前在某3G行動電信公司負責資費套餐的制定，可以把一些心得拿出來討論。

 

電信重組之後的3G市場，首先面臨到一邊要處理既有客戶的移轉，一邊要搶奪他人客戶的情況，訂價方法則是核心關鍵。請看下圖，其中，採用策略 D的電信公司一般來說有較強大的品牌，因此推出3G時通話費率幾乎與2G相同，不搞降價。

 

 

 

這種電信公司算緩慢搬移自己的2G用戶到3G網絡上。由於3G和2G通話價格相同，電信公司不會因為搬移用戶而減少收入。但是，不搞話費降價，消費者有什麼理由要換用3G？您該不會真的以為「3G豐富的加值服務」是廣大消費者換用3G的理由吧？

 

◎不降價對上狂降價

 

實際上，會因為想要更多加值服務而換用3G的人是少數人，大部分的人不知道甚麼是3G也不想知道，但是只要告訴他「用這個比較便宜」他就會考慮。「降價」可以讓銷售人員面對客戶時不用解釋什麼是3G ，以至於銷售效率大大提升。

 

採用上述策略 D的電信公司，非常有把握自己用戶不會被其他電信公司以低廉3G話費搶走，因此是「把3G當成2G的加值服務來賣」，慢慢的賣。但是，總得給用戶一點實惠吧？於是，他們在行動上網費率上大幅降價，迎合真正是為了加值服務而轉換到3G的用戶。

 

似乎只有新移動才有本事採用這種策略。然而，新聯通以及新電信可是等著發動價格戰的。對於後兩者來說，策略 B比較緩和可以考慮。而策略 A則是真正的價格殺手，綑綁低廉3G話費加上低價的功能簡單的手機想一口氣席捲市場。

 

降價手段難免自己也要受傷，至少自己的用戶從2G轉網到自己的3G，電信公司的收入就減少了。其中，拿到CDMA制式的新電信是最不用擔心這種事情的，因為原來的小靈通已經夠便宜了，如果新電信推出3G 服務的通話費率能向小靈通看齊，其殺傷力將無與倫比。

 

◎降價是有方法的

 

降價最怕直接打折，例如3G通話費率比照2G打對折。殺傷力雖強，但沒什麼技巧性。想像一下，新聯通的3G用戶之間彼此打電話價格是一半如何？由於同一間電信公司的用戶之間互打是內部資源消耗，不牽涉不同電信公司之間的結算，因此這種降價法很實惠但是成本很低。

 

這種降價方式可以讓新聯通維持3G的通話費率跟2G一樣，但是自己的 3G用戶之間對打可以享受對折。這種訂價方法會吸引用戶成對或者成群購買，例如情人或者全家人使用同一家電信公司的通話服務，可以經常享受通話費一半的好處。電信公司用這招可以較快速拉動用戶。

 

或許您會問，情人或全家套餐不是已經很平常了嗎？實際上目前這種服務往往要另外付一個月費才能享受，筆者說的是全面實施，自動享用，不需要另外購買套餐。此種將通話費分為「網內」與「網外」，並且在網內提供優惠的作法已通行全球多年，但在中國似乎沒出現。

 

讓筆者舉個例子：

 

新聯通2G用戶Call新移動2G用戶（網外）：每秒 X元
新聯通2G用戶Call新移動3G用戶（網外）：每秒 X元
新聯通3G用戶Call新移動2G用戶（網外）：每秒 X元
新聯通3G用戶Call新移動3G用戶（網外）：每秒 X元
新聯通3G用戶Call新聯通3G用戶（網內）：每秒 X/2元
新聯通3G用戶Call新聯通2G用戶（網內）：每秒 X/2元

 

上述定價有幾個效果：1)拉動其他電信公司用戶成群投入新聯通3G以享受優惠；2)新聯通用戶會加速從2G轉網到3G以享受優惠，但新聯通實際上沒有太大損失。事實上，上述方法如果是擁有龐大用戶數的新移動來施展會更加驚天動地，關鍵在於新移動可能沒有必要這麼做。

 

或許要問，為何打對折而不是打八折？主要是「半價」很容易記憶。

 

如果新聯通以及新電信都使出這招來競爭，新電信能怎麼應戰？實際上新電信只要讓他的3G用戶和2G用戶之間互打享受半價優惠即可，其他的通話價格都可以不用變動。只要使用這招，他的用戶就會開始加速從2G轉換到3G，並且從容面對其他公司的價格戰。

中國的電信重組競爭態勢 (四)






‧數位之牆 2008/07/08






問一個有趣的問題，有沒有可能拿到3G牌照的三家新的移動電信公司：新移動，新電信，新聯通，都選擇了推遲3G上路的時間，不急不徐好整以暇的等看市場動
態再說？畢竟要把手頭上的 GSM或者CDMA或者 PHS用戶轉移到3G上都是很大的工程，處理不當還會引起價格戰。









文：黃紹麟

 

處理既有用戶是關鍵

 

實際上，這些電信公司每家都有上億的用戶要處理。

◎3G市場是否存在觀望者

 

問一個有趣的問題，有沒有可能拿到3G牌照的三家新的移動電信公司：新移動，新電信，新聯通，都選擇了推遲3G上路的時間，不急不徐好整以暇的等看市場動態再說？畢竟要把手頭上的 GSM或者CDMA或者 PHS用戶轉移到3G上都是很大的工程，處理不當還會引起價格戰。

 

筆者在2007年四月曾經發表過一張「3G運營商的市場策略」圖，提到 3G電信公司在進入市場的時候可能採行的四種策略。其實這四種策略在全球範圍內都有電信公司使用過。至於使用哪種策略好，則要看當地的電信公司之間競爭狀況，以及電信公司採用甚麼技術標準。

 

 

 

其中，想延遲推出3G的電信公司，大部分採取上述的「 C」策略，從提供單純的上網服務開始。基地台布建範圍以都市地區為主，面向商務人士銷售數據卡使其用筆記型電腦上網。3G信號覆蓋不到的郊區則自動漫遊在原先 的GSM網絡，一開始並不提供3G手機和語音服務。

 

採用此種策略的電信公司有幾個特徵：1)擁有強勢品牌的市場龍頭，面對其他電信公司以3G搶奪市場並不畏懼。2)在3G基礎建設上進度較慢，初期信號僅覆蓋都市地區。商務人士對行動上網確實有需求，但對通話品質更挑剔，初期覆蓋不足的語音通話可能得罪商務人士。

 

◎可能人人都抱觀望態度

 

最可能採取上述戰術的是新移動。由於搬動數億用戶到TD-SCDMA上是個大工程，弄不好將導致營收下降，再加上誰都沒有運營TD-SCDMA的經驗，小
心一點不會錯。而憑藉過去品牌力量，很多用戶寧可等待新移動推出3G手機再換3G，而不考慮轉網到其他電信公司的3G網絡上。

 

因此，新移動完全有能力可以做個初期市場觀望者。3G雖然在技術上更為先進，但是對於普羅大眾的消費者來說，很不容易感受到與2G的差異性（筆者手上就有一隻用了三年的3G手機，平常也就是用來打電話發簡訊而已），因而在初期不容易被說服要更換到3G上。

 

而其他的電信公司，在這個新移動尚未推出3G語音服務的市場空窗期，是不是該猛力的進行市場掠奪？以較為成熟的3G系統與更容易布建的3G基礎建設，伴隨3G手機和更便宜的語音話費為手段進行攻擊？或者也加入新移動的陣營，選擇當個初期市場旁觀者，採用策略 C？

 

在選擇競爭策略時，有個必要考慮的因素：初期3G用戶從哪來？我們考慮用戶來自於：1)自己的2G用戶；2)別人的2G用戶；3)從沒使用
過任何任何手機服務者。從日本電信公司發展3G的歷程來看，3G用戶絕大部分來源於自己的2G用戶轉換，僅有少部分從其他電信公司取得。

 

◎速度與費率是競爭關鍵

 

如果電信公司意在轉換自己的2G用戶到3G，那麼確實有可能初期的3G 市場呈現一片歌舞昇平的歡樂景象：每個電信公司都小心翼翼的處理自己用戶從2G升級到3G的問題，在馬步站穩之前，先不想著去攻打別人的城池。

 

而實際上，這些電信公司每家都有上億的用戶要處理。誰能處理得快，誰就能率先對別人發起攻擊。所以決勝的關鍵沒有別的，就是速度。雖然新移動的品牌優勢很強大，可以享有更多的等待時間，但是畢竟沒法等待太久，因為用戶也是很現實的，哪裡有優惠就往哪裡去。

 

要鞏固既有用戶並且對其他電信公司用戶發起攻擊，語音費率套餐規劃將成為重要攻擊武器。3G來臨使用戶通話行為產生了：3G對3G，3G 對2G，其中3G包含三種系統而2G也包含三種系統，而更進一步產生例如新電信的3G用戶打電話給新聯通的2G用戶等複雜情況。

 

在這些複雜的通話行為中，良好的制定出上述各種情況下的通話費率套餐，將能實現穩固既有用戶，移轉既有用戶以及獲得其他電信公司用戶的目標。至於營收是否會因此受損則是無法保證的，因為3G本身就不是個能讓運營商賺更多錢的東西。

中國的電信重組競爭態勢 (三)






‧數位之牆 2008/06/30






電信重組以後的新聯通，終於甩掉了一直很難處理的CDMA網絡。由於先前手上同時擁有GSM
與CDMA網絡，從運營成本到品牌定位上一直都存在問題，即使最後推出「雙網雙待機」的雙模手機，也引起消費者一陣狐疑：如果一個網絡的覆蓋已經夠好，我
為何需要雙網？









文：黃紹麟

 

誰會成為價格殺手？

 

市場上只會存在唯一一個價格殺手。

 

◎新聯通有很好的起步

 

電信重組以後的新聯通，終於甩掉了一直很難處理的CDMA網絡。由於先前手上同時擁有GSM 與CDMA網絡，從運營成本到品牌定位上一直都存在問題，即使最後推出「雙網雙待機」的雙模手機，也引起消費者一陣狐疑：如果一個網絡的覆蓋已經夠好，我為何需要雙網？

 

其實不論是CDMA或者是
GSM，對於電信業者來說，要升級到3G系統的成本與容易程度，都比從頭構建一個TD-SCDMA網絡要來得好。特別是前述兩者在全球範圍內電信業者都已
經有成熟的營運經驗，重點在於專注。從升級到3G的容易程度來說，不論丟掉 G網或 C網都是好事。

 

此外，從中國聯通在2008年六月份發布的數據來看，其 GSM用戶數達到了 1.2億，而CDMA用戶數才達到 4千多萬。對於重組後進軍3G市場的新聯通來說，丟掉 C網其實損失不大。換個角度看，如果丟掉的是 G網，那恐怕新聯通在未來的用戶取得上要開始大傷腦筋。

 

新聯通的WCDMA 除了很容易從 GSM升級外，全世界可供銷售的手機款式非常多。而且 WCDMA已經進入到3.5G階段，即
HSDPA，數據下載速度數倍於原先384K。台灣的電信業者甚至已經開始採用HSUPA
，使數據上傳的速度更快，有助用戶上傳照片視頻與人分享等社群應用。

 

◎新電信面對燙手山芋

 

雖然用戶數遠落後新移動，但是上述技術條件加上 1.2億現有 GSM用戶數的基礎，新聯通在3G時代如果策略正確，執行到位，應該是有機會成為新移動可敬的對手。新移動由於採用了TD-SCDMA難免要吃虧上一陣子，這會是其他電信業者翻身的機會。

 

至於以中國電信為主體加上從中國聯通手中收購過來組織而成的新電信，手上擁有兩個資產，即 4千萬的CDMA用戶數以及 5千萬的 PHS小靈通用戶數。然而，小靈通用戶數逐年下滑是人盡皆知的事實， PHS 系統也無法直接升級到CDMA，在市場競爭上會備感吃力。

 

此外，小靈通原先被定位成移動市話，因此資費一開始就比較便宜。如果新電信要說服原先的小靈通用戶轉用CDMA網絡，首先在費率上就得讓步，此外還牽涉到必須更換CDMA手機而手機可能比較貴的問題，因此讓步的可能不僅是話費，而是包含手機的整個套餐。

 

這種作法是著眼於將小靈通用戶轉換到CDMA上的考量，然而，如果推出優惠的資費套餐，原先的 4千萬CDMA用戶能不能享用？如果CDMA不能跟著降價，那豈不得罪原先客戶；如果能，那不就表示原先的CDMA 用戶收入將跟著減少？這是一個進退維谷的窘境。

 

◎搶著要當價格殺手

 

新電信如果沒有下定決心，還在想要靠著在固網的優勢綑綁銷售來拉動CDMA用戶數，僅能起到很小的作用，降價看起來是不得不走的路。而且，「價格殺手」的機會僅有一次，如果降價的幅度在第一次推出時不具有震撼力，後面再使同樣一招就沒用了。

 

此外，「降價」這招如果新電信自己不用，而被新聯通拿去用，那麼新電信就沒有退路了，因為市場上只會存在唯一一個價格殺手。或許我們會問，為什麼兩者都會考慮在價格上作競爭？能不能將銷售的用戶群體定位在高端的商務人士，而不需要搞降價？

 

這會由幾方面來決定。第一，新移動推出TD-SCDMA服務的時間有多快？由於新移動在商務人士用戶上面一直擁有強勢品牌，其餘兩者要跟它
競爭並不容易。唯一的市場空隙會發生在新移動延遲推出TD-SCDMA 上面，其餘兩家的網絡建設速度夠快，就可以先搶奪商務人士市場。

 

第二，新移動在商務人士中的品牌地位畢竟不是短時間可以動搖的， TD-SCDMA系統的跟進也只是早晚，新電信以及新聯通遲早需要考慮降價問題。特別是新電信，如果降價的發動時機點被新聯通搶去，後面推廣就不容易操作。如果早晚要降價，何不早點拿來當武器？