Management

網站外銷的個人實踐 (二) 運營


 

如果您也想開始自己的網站外銷生意，技術問題都是必須面對的。

 

◎要把網站外包開發嗎？

從2007年 4月開始個人網站外銷的事業後，筆者就一直掙扎著是否將自己的英文網站程式外包給其他人開發。雖然第一版是自己寫的，面對困難也努力的想辦法頂住，但總覺得心虛。而且這是我利用下班後空閒時間寫的網站，總覺得該找更專業的人一起參與並分擔工作。

然而，建立虛擬團隊是一個遠比搞一間公司正式開工要更為困難的事。2007年 8月，在撐不住流量而改換網站代管公司時，透過朋友介紹請了一個兼職的中國大陸工程師把網站改寫成JAVA，以工作天計費的方式支付費用。對方非常專業也非常負責，價格也因此並不便宜。

這是災難的開始。熟悉網站經營的朋友都知道，網站上線後的調整是繁瑣的工作，往往上午看流量報表下午馬上動工調整介面程式。而工程師自己也有正職工作，導致修改需求往往拖上一星期完成不了。只是，為了追求效率，難道要聘請全職工程師嗎？這也未免搞得太大了。

當時，一方面應付資料庫常掛掉的問題，一方面花在Google Adwords 的廣告宣傳費用如流水般出去，進來的用戶卻因為網站頻頻掛點而留不住，而外包程式修改又曠日廢時。筆者只好在07年12月斷然捨棄了 JAVA，搬家回到微軟的Windows Server系統上，繼續用 ASP獨自奮戰。

虛擬團隊一直是一個難解的痛。當筆者的第一個英文網站獲得初步成功之後，曾經試圖推出第二個第三個，也找了不同的程式高手來合作，但最後總是功敗垂成。在異地互相溝通存在很大障礙，而對方抱持著被雇用的心態而不把自己當成你的合夥人來看，是最根本的問題。

 

◎租用主機的選擇

筆者的英文網站，難道只因換回到微軟的系統就能解決問題嗎？其實不是的。換回Windows
只因為筆者熟悉而修改迅速方便，能快速反應用戶需求罷了。真正應付流量的關鍵，在於筆者此時開始採用「虛擬伺服器」的網站代管方案（VPS
，Vertual Private Server）。

並不是因為要網站外銷所以把網站放美國，而是因為美國主機租用很便宜。事實上筆者的中文版數位之牆一直都在美國在美國。主機租用的型態可分
為：1)虛擬網站：Shared Web Server ；2)虛擬伺服器： VPS，Virtual Private
Server；3)專屬伺服器：Dedicate Server 。

簡單說，「虛擬網站」是把一台主機分成多個空間，網站經營者可申請一個空間來做網站。這是常見的網站租用型態，有點像一間屋子分隔成多個房間分別出租的感覺（可類比為「雅房」）。在美國，最便宜的可達月租美金10元以下，這在全世界範圍內都是難以匹敵的價格。

「虛擬伺服器」也是分租概念，只是房間較寬敞而且裝潢豪華（可類比為「套房」）。由於採用虛擬化技術（Virtualization），網
站經營者感覺上彷彿擁有了一台完整的主機一樣。這個價格自然貴多了，月租大約要在美金20元到60元左右。當然，這個能夠承受更大的流量。

筆者原先把網站放在虛擬網站環境，當流量承受不住被踢出來後搬移到Linux的 VPS 環境並改用JAVA。之後遷移回Windows
環境改回微軟 ASP後，依然是採用 VPS。 VPS是個偉大的發明，他讓網站經營者可以用較低低成本取得更大技術自由，而不用真的去買或租一台主機。

 

◎cache system的重要性

筆者的英文網站初期確實是花錢買廣告做推廣的。然而這部分的預算從每個月 600元美金降到上線半年後一毛錢不花，流量自然能成長，主要是因為試圖讓部落格的作者把Widget放到自己的部落格上。因此，部落格本身就成為了網站的免費宣傳管道。

全盛時期，來自美國部落格的流量每天達80萬次。這個數字其實不高，對程式高手來說是小菜一碟，但筆者是半吊子工程師，知識有限也因此可能程式寫得不好，頻頻被主機供應商發信警告要求改善網站系統效能。最後，我決定開發cache system。

cache system緩存系統上線後，將資料庫讀寫從每天80萬次降低到每天16萬次。這期間也請高手朋友幫忙進行資料庫結構優化，幫助很大。筆者在過程中學習到，一個良好的緩存系統（cache system）對於提供Widget功能的網站來說非常重要。

此外，由於先前網站經常搬家（不管是自願的還是被踢出來的）的關係，整個網站系統已經被寫成了「可以隨時準備逃命」的模式。這個網站可以在一小時內輕易的搬家到另一間主機供應商去，甚至連資料庫都不要了。

能夠做到這點，除了程式本身的調整外，還要歸功於網站管理軟體的盛行。在此要推薦的一套稱為
Plesk的網站管理軟體。有的主機供應商會直接幫你安裝Plesk ，免費或另外付費。Plesk 的所有管理功能都是透過Web
介面，方便到無以復加，大大降低對技術能力的要求。

 

◎一些參考資料

很抱歉這一期的文章講得很生硬。技術的環節可能是大部分人沒興趣的，但是由於我是一個人在進行網站外銷的生意，網站建立的大部分時間都在處理技術問題，因此體驗特別深刻。如果您也想開始自己的網站外銷生意，這些問題都是必須面對的。文末，附上一些參考資料：

1)有關美國的主機租用市場，可參考以下兩個筆者常上的網站：

http://www.hostreview.com/

http://www.hostingcatalog.com/

此外，因為發現南非以及歐洲的網路廣告居然賣得比美國還貴，引起了筆者研究上述市場的興趣。因而筆者對於南非，荷蘭，馬來西亞，比利時，愛爾蘭等國家的網站主機租用市場也有點研究。有興趣在上述國家租用網站主機的朋友，可以來信與筆者討論。

2)這裡有幾間值得推薦的好的網站主機供應商，都是筆者用過的：

http://www.discountasp.net/ - 「虛擬網站」數位之牆在此五年

http://www.viux.com/ - 「虛擬伺服器」筆者的英文網站放在這裡

選用美國主機供應商的原則只有一個，服務。因為價格基本上不會差別太大，不要貪小便宜去用到一家服務速度很慢的業者。由於亞洲與美國有時差，遇到不負責的廠商，往往要求對方協助時，電子郵件一來一回就三五天過去，會氣到你昏倒。

服務好的廠商會有Online Support，也就是你可以直接跟對方的值班人員線上文字交談，讓他幫你解決問題。當然，一定程度的英文能力是必須的。不過，既然這是網站外銷的事業，具備初步的英文能力也是很基本的要求吧？

3)除了Plesk 以外，網站管理軟體還有其他選擇

還有WHM 加上cPanel的組合，也是常見的網站管理解決方案。不過筆者還是比較偏好使用Plesk
，畢竟使用起來容易，也難怪他們的市場佔有率一直是獨大。只是，功力高的工程師可能會喜歡WHM + cPanel
，因為彈性比較大。不論選擇哪一種，都可以幫助你節省許多時間。

 





 
2008/12/23



 

如果把營利當成衡量網站經營是否成功的指標，那數位之牆目前每月廣告收入（來自多個廣告聯盟）一萬多台幣是不及格的。除了網站介面優化到
Adsense廣告點擊率平均在1.5%以上可以拿來說嘴外，這種收入水準距離要養活自己是非常遙遠的，在台北市連房租都付不起。









文：黃紹麟

 

源起

 

我們要提醒自己，除了美國以外還有其他不錯的市場存在。

 

◎做網站養活自己

 

2007年初，筆者感慨於自己即將步入中年而毫無建樹，一種「想做點甚麼事情」的焦慮感日益嚴重。數位之牆經營十年多，影響力僅及於繁體中文世界，以及逐漸普及的簡體中文世界，但是在英文世界裡始終沒有發言權；而且我開始感覺到，光是「寫」，不夠。

 

如果把營利當成衡量網站經營是否成功的指標，那數位之牆目前每月廣告收入（來自多個廣告聯盟）一萬多台幣是不及格的。除了網站介面優化到 Adsense廣告點擊率平均在1.5%以上可以拿來說嘴外，這種收入水準距離要養活自己是非常遙遠的，在台北市連房租都付不起。

 

把「做網站養活自己」當成挑戰目標，在2007年初成了筆者的核心思考。一個念頭閃過筆者的腦海：「做個英文網站如何？」，據說美國的網路廣告 CPM要高於台灣與中國大陸，如果做個英文網站出來，理論上同樣的流量，收入會高於做繁體與簡體中文的網站。

 

CPM ，每千人成本，對於網站經營者來說，意思約略是指「廣告每被看過1000次的收入」。外國的廣告 CPM比台灣和大陸更值錢多少？其實剛開始只有很模糊的概念。一直到筆者的英文網站上線後一年，開始導入營利模式後，才發現這個差距是如此巨大。

 

Banner廣告 CPM行情如下（單位：美金；資料：BannerConnect.com）

 

 

從上圖可以看到，如果以國家或地區排名，會發現第一名的是南非，荷蘭，網站Banner廣告每被看1000次，網站經營者可收入0.13美金。其次是歐洲國家，葡萄牙，而美國僅僅與德國，西班牙，阿拉伯聯合大公國並列而已，收入甚至比不上南非。

 

◎網站外銷不是只有銷到美國

 

而台灣，則因為 CPM只有0.02所以排名在47名（本排名總共有84個國家地區）限於篇幅沒法列上，否則這張圖會非常的長。這個圖表讓人眼睛一亮的地方在於，如果能做個英文網站主要吸引南非人來使用，在同樣流量的情況下，收入會是你做繁體中文網站的 6.5倍。

 

從經營者的角度看，網站外銷已經不是台灣市場大小的問題，而是實在而可衡量的經營指標。做英文網站能夠賺實在的錢，（當然，如果你精通葡萄牙語或者阿拉伯話，從上圖可看出一樣能切入一個令人羨慕的市場）這件事情本身就值得去試一試。

 

2007年初，筆者對於上圖一無所知。只知道美國，美國，畢竟他是網際網路發展最成熟的國家。我們對網際網路的國際市場眼光狹隘，會妨礙到網站外銷的方向。不過幸好，做英文網站這個決定看起來不壞。只是我們要提醒自己，除了美國以外還有其他不錯的市場存在。

 

剩下來的問題是，要做甚麼網站外銷？內容網站肯定不是我們的專長，數位之牆英文版的成績非常慘烈，我們的英文無論如何比不上外國人。其次是盛行的Web 2.0 社群網站，然而社群網站最難摸透的是外國人的社會行為，而且需要大量的程式開發，非我一人之力能做。

 

就在苦思的當而，一個外國網站讓筆者眼睛亮了起來：

 

http://www.whoishostingthis.com/

 

這個網站看似搜尋引擎，他要解決的問題（正如他的網址）很單純，就是讓訪客查詢哪個網站被放在哪家 ISP？比如說，可能會有人想知道MySpace 主機是放在哪裡。在國外，網站代管（Web Hosting ）是個很大的產業，這個小網站切入了一個有利可圖的市場。

 

◎網站開發與實現初步收入

 

這個網站是兩個工程師搞起來的。筆者驚訝於其精巧，以及其真的解決想在網路上找網站代管公司的人的核心疑問。於是，「製作小型工具網站」成了可行目標。網站不求大，只要解決使用者核心需求即可，而這個需求必須是跨國界的普遍需求才行，如此方能降低文化門檻。

 

這樣的小工具，除了網站可以使用外還必須有Widget版本，方便給部落格插入引用，以便快速擴散降低網站推廣成本。這點非常重要，因為在製作過多個英文網站之後發現，只要不打廣告，網站每日訪客數量基本是零。然而花錢買廣告是個無底洞，必須想辦法降低推廣成本。

 

2007年 4月，筆者第一個英文網站網址申請完成； 6月，以破爛的程式寫作功力勉強完成第一版後，開始購買Google的Adwords
廣告針對美國市場進行宣傳。流量進來了。。。開始有人把Widget放在自己的部落格上了。。。來自部落格Widget的流量大過網站了。。。

 

資料庫幾乎每隔幾天就掛掉。為了應付日漸長大的流量，筆者改寫多次程式，加入了cache 系統以降低資料庫壓力。8 月，流量太大被主機供應商踢出來。換一家更大型的網站代管商，網站營運成本（不計入廣告花費）飆升到每月60元美金。此後，更一路攀升到90元美金。

 

2008年 3月，流量大到網站代管廠商每天都發郵件警告我必須改善否則把網站強制關掉。不得以，開始引入廣告營利模式。廣告引進後，網站流量迅速下跌，每月成本迅速跌回60元美金，然而這個英文網站卻從此開始營利。到08年12月為止，每月淨收入超過美金1000元。

 

用這筆收入要支付台北市的房租，暫時不是問題了。

 

【數位之牆】

昨天和今天真的超級開心，昨天吃了信義區的gordon biersch超好吃但是也超貴，大家都玩得很high
尺度都很大，所以也超級好笑，真的很謝謝你們，而且我還收到兩個禮物，都超級實用，老實說我已經
超久沒買衣服，連我自己都不知道可以送些什麼，但是你們還真的會想得到：一雙重訓手套、iPod保護套
真的太感謝我們MBA的同學們！！我們以後一定是最強的一屆！！

2009年臺灣地區可見重要天象一覽表
天象指數    日期    時間              天象                             特點說明
★★★       1/3    20:50    象限儀座流星群極大     ZHR~120，流星非常明亮，可見於晚間23時後。
★            1/4     23時       地球過近日點             地球近日時日地距離約0.983273034 AU，
               7/4     10時       地球過遠日點             地球遠日時日地距離約1.016666420 AU。

一如往常
老師丟出兩個問題
1.景景氣不好，為何還是有公司很賺錢？
2.台灣在這情況中，為何聽到一片裁員聲浪？
老師提到兩家公司

【經濟日報╱記者何易霖】

2008.12.23 02:50 am

 

【2008/12/23 經濟日報】

當一個MBA消失一天會如何？
當一個MBA消失一個禮拜會如何？
難得可以自己一個人，雖然昨天很晚才回家，今天睡到十點才醒來，但是享受一個人的時光真是不錯
開始回到當初準備考試時的感覺，專心研究自己想專研的領域，念自己喜歡念得書，從裡面找到知識
找尋慢慢失去的滿足感，期盼能重新獲得踏實感。
在念MBA之前，我似乎知道自己要什麼
現在唸了MBA，反而開始忘記自己要什麼
以前所堅持的事，現在卻輕易的放棄掉了
我還是我嗎？   是我變了嗎？  還是...... 

本期主旨：財務管理的基本觀念（一）

管理格言
竇加 法國印象派畫家

Alan數位學院：降低浪費創利潤

管理格言
沃夫納格 法國倫理學家

主角羅哥是一位廠長，有工程學位，另外加上MBA，被皮區看上提拔成為廠長，但是他所面臨到的是一個長期虧損的一個工廠，且在三個月內必需要轉虧為盈，要不然就是工廠關閉和走路。剛開始羅哥並不清楚工廠虧損的原因，直到遇到鐘納，一位物理學家。鐘納首先提出一個目標的概念，他認為無論是什麼公司目標都只有一個，而其他達到目標的都只是手段，像是生產產品、提高生產力…都只能算是手段。
三大衡量指標
另外鐘納也提出了三個衡量公司賺錢的指標，有效產出（throughput）、存貨（inventory）和營運費用（operational expense）。
有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
存貨：整個系統投資在採購上得金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西。
營運費用：系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
而且要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠內的一個部門。我們不著眼於局部利益（local optimum）。所以表達目標的方式：增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用。
而有效產出是我們收進來的錢，而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生，我們必須付出去的錢，一個指標衡量內部羈押的資金，另外一個指標則衡量付出去的錢。文中有提到，當看到工人站在那，什麼也不做時，這樣對公司到底是好是壞呢？鐘納說每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。而羅哥的工廠每個人都不停的工作，卻有許多存貨。所以鐘納建議要檢討管理工廠產能（capacity）的方式，因為羅哥沒有依據目標來管理產能。而平衡工廠（balanced plant）的概念就是每一種資源的產能都和市場需求達到完全的均衡，但是從來沒聽過真正平衡的工廠。而裁員不會降低存貨，也不會增加營業額，只降低了營業費用，所以只改善了一個指標。重要的是，當你分毫不差地根據市場需求來調節產能的時候，有效產出會下降，存貨會一飛沖天。其中有兩個現象就是所謂的『依存關係』（dependent events），還有『統計波動』（statistical fluctuations）。
登山探險所得到的啓示
關於以上兩個現象，羅哥在荒野探險中找到了啟示。實際發生的狀況不是各種不同的速度相互抵銷平均，而是統計波動的累積，因為依存度限制了發生更大波動的機會。以此，羅哥利用了火柴遊戲來幫助了解這兩項的關係。另外再次起步時，羅哥發現，整個隊伍的速度取決於整個隊伍中走最慢的人。因此要提高生產力必須要提高整個流程中最慢的那個關鍵。
對應在工廠裡的瓶頸
生產效率的提高應該是讓整個系統發會最大的效率，而不應該單獨考慮每個部門發會最大效率。下一步的動作是區分工廠中兩種不同的資源，一為『瓶頸資源』另一為『非瓶頸資源』。任何資源只要他的產能等於或少於他的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。而我們不應該在產能和需求之前求取平衡，要做的是，在產品於工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。在管理工廠中鐘納擬定了九項原則，其中之一就是：『要平衡流量，而不是產能。』也就是賀比這小孩由於產能較小，但是他其實是決定整個隊伍移動的關鍵人物，也就是通過瓶頸的流量應該要比需求稍微小一點，因為假如流量剛好等於需求，則需求下降的話就會賠錢。所以下個步驟就是找出瓶頸在哪。
首先我們必須知道市場對於產品的整體需求有多少。其次必須弄清楚每一種資源要花多少時間來滿足需求，假如一個資源能夠用來生產的時數（扣除機器維修的時間、工人的午餐和休息時間等等）等於或小於需要的時數，那我們就找到賀比了。而要得到市場需求的確切數量，必須整合手上的各種數據，包括目前積壓的訂單，以及對於新產品和備用零件的預估，當然還有包括我們賣給集團中其他工廠和事業部的產品。整合之後計算每個『工作單位』必須貢獻的生產時數。工作單位像是具備相同技能的十個焊工就是一個工作單位。但是對於一間數據的準確性不怎麼理想的工廠，很難找到正確資料，而且garbage in garbage out，這樣子很難找到瓶頸。
所以，我們可能太重視方法，有時候落後的賀比是很明顯的，可以用直覺就可以猜到賀比在工廠的哪一個地方。另外常短缺的零件可能就是通過瓶頸的零件。而在樹林中，走的越慢，間隔越大，所以存貨最多的也有可能就是賀比存在的地方。有兩個瓶頸不代表不能賺錢，事實上大多數的工廠都沒有瓶頸，而有大量的多餘產能。但是他們應該有瓶頸，在他們製造的每個商品上都應該要有一個瓶頸。
物理學家的開示-成本的真正意義
在鐘納跑去工廠看的時候，發現是瓶頸的機器在休息，而這樣的休息時間，不可能在系統的其他部份補回來，所以會損失整個工廠的有效產出，因此這是一段超級昂貴的休息時間。在瓶頸的成本，不單單只是材料成本，而是假如你們能把這堆零件處理完畢，你們能賣給客戶多少產品，ex:產品單價為一千元，這邊有一千個零件，則這裡的存貨有一百萬元的價值。
通過瓶頸的零件必須是要合格的零件，因為把有問題的零件放進瓶頸後，才來檢演品質，會讓瓶頸失去了可以生產更多產品的時間。也就是損失了有效產出。而每個月假設的總營運成本為一百六十萬元，一個月生產585個小時的時間，所以瓶頸停工時，整個系統不只是損失了單位材料成本，而是損失了整個生產系統每小時的成本＝1,600,000/585。要不浪費瓶頸的時間方法有三：
一、不讓瓶頸在休息時間停工。
二、不讓瓶頸處理不良的零件，或是讓瓶頸處理過的零件，在後來的作業中因為工人疏
       忽而產生瑕疵。
三、不讓瓶頸處理我們不需要的零件。瓶頸只處理『今天』的有效產出有貢獻的零件，
       而不是處理兩三個月後的。
然而，為了讓機器能夠一直運轉，所以工人就一定要有東西一直做，但是卻不是瓶頸所要的零件，他們所作的可能幾個月後才用的上。因為工人不會分辨哪一批零件是重要，哪一批零件不重要。因此羅哥用兩種標籤：紅色是需由瓶頸處理的零件，假設已經在進行其他工作，則要在一個小時內處理他。
瓶頸的人力不夠時，可以由其他非瓶頸的部門調人手，因為其他部門的產能都算是過剩。但是最重要的事保持生產線的流量。假如我們抽調了一個人手，卻沒有辦法維持生產線的流量，則我們就要把他調回去，再從其他部門調人手過來。當瓶頸的生產力提高了，我們的有效產出上升，積壓的訂單越來越少，但是相對的，對其他工作單位的需求也增加了，若是我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那我們就創造新的瓶頸。
在其他部門內，工人一天需要花75%~80%來處理紅色標籤的零件，所以就沒有時間處理綠色標籤。然而解決辦法不是把紅色跟綠色對調，也不是加班趕工綠色標籤，因為現在靠趕工解決問題，以後將會不斷的重施故技，狀況會更遭。
以下為瓶頸與非瓶頸的可能配置方式
假設X為瓶頸
       Y為非瓶頸
四種配置：
（1）X → Y     （2）Y → X  （3）Y →    最後        （4）Y →產品A  and  X →產品B 
                                              X →     配裝部                            
非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產潛力來決定，是由系統中的其他制約因素來決定。而啟動資源（activating），並不等於有效利用資源（utilizing）。這個準則告訴我們的事，我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致，追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統，所以忙碌不代表有效率。
來看登山隊的比喻，假設隊伍成員都用繩子互相圈住，整個隊伍的長度，也就是工廠的總存貨量，永遠不會比繩子的長度還長，而繩子當然是預先就決定好了，我們可以很精確地控制這個數字。或是賀比和前面小孩之間有某種訊號，當前面人走得太快時，賀比就叫他等一下或是走慢點。
因此新瓶頸是很少會出現的，因為全部工作單位的產出都必須隨著瓶頸的有效產出做調整，而不是單單只求自己部門的最大產出，新瓶頸出現往往是其他部門沒有好好協調的後果。
時間的分類
在採用以上的措施之後作者建議採用所謂『合乎邏輯的下一個步驟』來縮短生產週期。
首先，在整個生產過程中，所有的時間可以分成四個部份：
一、準備的時間：資源為處理零件做各種準備時，零件等候的時間。
二、處理的時間：把零件變成更有價值的東西。
三、排隊的時間：資源盲者處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
四、等候的時間：不是為了等待資源而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。
作者認為，常用的經濟批量公式（economical batch quantity, EBQ），裡面隱藏了很多錯誤的假設。
加快反應速度-批貨減半
而現在下個步驟的作法是，將非瓶頸處理的每批貨砍掉一半的數量。產品生產週期就變短了，處理每次批貨的時間減半，排隊等候的時間也減半，就減少了零件在工廠耗費的時間，但是卻增加了非瓶頸機器架設次數和時間，可是在非瓶頸設備省下的每個小時都是虛幻的，因此在非瓶頸設備上增加幾次機器架設時間，完全沒有關係。所以在採用這樣作法之後，整個存貨成本減少，且由於減半批量生產，產品生命週期也減半，反應速度當然也加快，也就更能符合市場需求來做調整。
羅哥的工廠從下單到出貨從三、四個月縮短到兩個月內，最後又大概所短到只需要四個星期，而此時忽然接到柏恩賽的訂單，在兩個星期內需要交出一千個model 12。而羅哥不想只為伯恩賽的訂單趕工，來討好一個客戶但卻把其他客戶關係全部搞砸，所以他採取了一些行動，他把每批貨的數量再減半，而原本計畫提前交貨的，可以重新設定優先順序讓這些貨準時交件，而不是提前交件。這樣的話，就多了一些瓶頸的生產時數可用而且也不會損害到其他生意。此外因為model 12需要的電子控制器不夠存貨，但在加州找到一家供應商只是這麼大的量要送到，大概要花四到六個星期。因此羅哥改採用分批交貨，供應商也是分批供給，羅哥答應每個星期交件250個給伯恩賽，而最後伯恩賽也接受了這個條件。
解決問題五部曲
在完成這訂單後，羅哥被升為事業部的主管，總管三個工廠。而羅哥卻為此大傷腦筋，因為他完全還沒準備好，且還理不出頭續來了解其他幾家工廠的狀況，為此他還開了會議來跟他的部屬來討論該怎麼找出事物的內在性，來歸納所有看到的事情。就像門得列夫週期表一樣，用同樣的分類方法把所有元素都歸納在一起。
同樣的，以上這些作法可以歸納成為四個步驟：
一、找出系統的制約因素。（辨識工廠瓶頸：ncx-10, 熱處理器）
二、決定如何利用系統的制約因素。（瓶頸不能休息）
三、根據上述的決定，調整其他的一切。（紅、綠色標籤）
四、把系統的制約因素都鬆綁。（使用舊機器，恢復不那麼有效的舊生產線）
五、警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那就回到步驟一，千萬不要讓慣性引發
       系統的制約因素。
紅綠標籤是新瓶頸的根源
然而其中所作的紅、綠色標籤，只有當工作單位前面大排長龍，工人必須在等候處理的工作之間選擇時才有用，這時，他們總是先處理貼紅色標籤的零件，使得紅色標籤的零件被快速處理。因此，最長隊伍往往都出現在瓶頸前面，但是在那裡，標籤根本無關緊要。當然產能制約資源前面也會大排長龍，這些設備供給瓶頸某些零件-紅色標籤零件。但是經由他們處理的綠色標籤零件更多，而這些零件都會直接抵達配裝部，不會通過瓶頸。所以他們先處理紅色標籤零件，因此當然就延遲了綠色標籤零件抵達裝配部的時間。一直等到零件延遲太久，裝配部的緩衝明顯出現了一些洞，我們才改變這些工作單位的作業優先順序，也就是恢復綠色標籤的重要性。因此取消標籤，要工人根據零件抵達的先後順序來工作-先來先做，這才是正確的作業程序，緩衝出現的洞會減少，工人也不必追蹤零見在哪裡卡住了。
在做了很多項改善之後，此時瓶頸會偶而無事可做，然後就來了一大批貨，出現這樣的情況原因是：墨菲（Murphy’s Law墨菲定律）可能會擊中瓶頸，則這時候我們將損失了有效產出，但是墨菲擊中的事瓶頸之前的某個地方呢？在這種情況下，流向瓶頸的零件暫時停住了，瓶頸就無事可做。
因此我們必須要在瓶頸前有所存貨，當其中一個上游資源產量減少的時候，瓶頸就開始消化他前面的存貨，而一旦我們改正了上游的問題，上游的所有資源該怎麼辦？ 別忘了墨菲可能再次進攻，所以在被進攻之前，所有上游資源都必須重新在瓶頸那裡囤積存貨，因為在當我們解決了上游問題的同時，上游資源不只要供應瓶頸目前的消耗量，還要重新製造出充分的存貨，也就是說，有時非瓶頸的產能必須高於瓶頸，假如上游沒有備用產能，我們不可能把任何瓶頸發會到極致，原因是材料會供應不足。
新瓶頸的真正意義
綜合以上，我們必須有所取捨，我們在瓶頸保留的存貨越多，上游資源要趕上進度所需要的時間就愈充裕，因此平均來說，需要的備用產能越少。相反地，存貨愈少，需要的備用產能就愈多。所以我們接了很多新訂單，但是新訂單沒有把任何資源變成新瓶頸，但是卻大幅減少了非瓶頸的備用產能，而我們卻沒有相對增加瓶頸前面的存貨，來彌補消耗。
回歸真理
物理學界研究主題時，和工商界的作法大不相同，他們不是一開始就收集一大堆資料，而是隨意選擇的一些現象、有關生病的一些發現著手，然後提出假設。所有假設似乎都以一個基本關係為基礎：若....則....。相同的是，古希臘哲學家蘇格拉底的對話錄，他們用的方法完全相同，但談的不是物質，而是和人類行為有關。
而我們要的是什麼？我們要的其實就是回答三個問題的能力：『應該改變哪些事情？』『要朝什麼方向改變』『要如何改變』。