Management

主角羅哥是一位廠長，有工程學位，另外加上MBA，被皮區看上提拔成為廠長，但是他所面臨到的是一個長期虧損的一個工廠，且在三個月內必需要轉虧為盈，要不然就是工廠關閉和走路。剛開始羅哥並不清楚工廠虧損的原因，直到遇到鐘納，一位物理學家。鐘納首先提出一個目標的概念，他認為無論是什麼公司目標都只有一個，而其他達到目標的都只是手段，像是生產產品、提高生產力…都只能算是手段。

三大衡量指標
另外鐘納也提出了三個衡量公司賺錢的指標，有效產出（throughput）、存貨（inventory）和營運費用（operational expense）。
有效產出：整個系統透過銷售而獲得金錢的速率。
存貨：整個系統投資在採購上得金錢，而採購的是我們打算賣出去的東西。
營運費用：系統為了把存貨轉為有效產出而花的錢。
而且要把眼光放在整個組織上，而不是只談製造部門，或是一家工廠，或是工廠內的一個部門。我們不著眼於局部利益（local optimum）。所以表達目標的方式：增加有效產出，但同時減少存貨和營運費用。
而有效產出是我們收進來的錢，而營運費用則是為了讓有效產出能夠發生，我們必須付出去的錢，一個指標衡量內部羈押的資金，另外一個指標則衡量付出去的錢。文中有提到，當看到工人站在那，什麼也不做時，這樣對公司到底是好是壞呢？鐘納說每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠。而羅哥的工廠每個人都不停的工作，卻有許多存貨。所以鐘納建議要檢討管理工廠產能（capacity）的方式，因為羅哥沒有依據目標來管理產能。而平衡工廠（balanced plant）的概念就是每一種資源的產能都和市場需求達到完全的均衡，但是從來沒聽過真正平衡的工廠。而裁員不會降低存貨，也不會增加營業額，只降低了營業費用，所以只改善了一個指標。重要的是，當你分毫不差地根據市場需求來調節產能的時候，有效產出會下降，存貨會一飛沖天。其中有兩個現象就是所謂的『依存關係』（dependent events），還有『統計波動』（statistical fluctuations）。

登山探險所得到的啓示
關於以上兩個現象，羅哥在荒野探險中找到了啟示。實際發生的狀況不是各種不同的速度相互抵銷平均，而是統計波動的累積，因為依存度限制了發生更大波動的機會。以此，羅哥利用了火柴遊戲來幫助了解這兩項的關係。另外再次起步時，羅哥發現，整個隊伍的速度取決於整個隊伍中走最慢的人。因此要提高生產力必須要提高整個流程中最慢的那個關鍵。

對應在工廠裡的瓶頸
生產效率的提高應該是讓整個系統發會最大的效率，而不應該單獨考慮每個部門發會最大效率。下一步的動作是區分工廠中兩種不同的資源，一為『瓶頸資源』另一為『非瓶頸資源』。任何資源只要他的產能等於或少於他的需求，就是瓶頸。而非瓶頸資源是指產能大於需求的資源。而我們不應該在產能和需求之前求取平衡，要做的是，在產品於工廠中的流量和市場需求之間求取平衡。在管理工廠中鐘納擬定了九項原則，其中之一就是：『要平衡流量，而不是產能。』也就是賀比這小孩由於產能較小，但是他其實是決定整個隊伍移動的關鍵人物，也就是通過瓶頸的流量應該要比需求稍微小一點，因為假如流量剛好等於需求，則需求下降的話就會賠錢。所以下個步驟就是找出瓶頸在哪。
首先我們必須知道市場對於產品的整體需求有多少。其次必須弄清楚每一種資源要花多少時間來滿足需求，假如一個資源能夠用來生產的時數（扣除機器維修的時間、工人的午餐和休息時間等等）等於或小於需要的時數，那我們就找到賀比了。而要得到市場需求的確切數量，必須整合手上的各種數據，包括目前積壓的訂單，以及對於新產品和備用零件的預估，當然還有包括我們賣給集團中其他工廠和事業部的產品。整合之後計算每個『工作單位』必須貢獻的生產時數。工作單位像是具備相同技能的十個焊工就是一個工作單位。但是對於一間數據的準確性不怎麼理想的工廠，很難找到正確資料，而且garbage in garbage out，這樣子很難找到瓶頸。
所以，我們可能太重視方法，有時候落後的賀比是很明顯的，可以用直覺就可以猜到賀比在工廠的哪一個地方。另外常短缺的零件可能就是通過瓶頸的零件。而在樹林中，走的越慢，間隔越大，所以存貨最多的也有可能就是賀比存在的地方。有兩個瓶頸不代表不能賺錢，事實上大多數的工廠都沒有瓶頸，而有大量的多餘產能。但是他們應該有瓶頸，在他們製造的每個商品上都應該要有一個瓶頸。

物理學家的開示-成本的真正意義
在鐘納跑去工廠看的時候，發現是瓶頸的機器在休息，而這樣的休息時間，不可能在系統的其他部份補回來，所以會損失整個工廠的有效產出，因此這是一段超級昂貴的休息時間。在瓶頸的成本，不單單只是材料成本，而是假如你們能把這堆零件處理完畢，你們能賣給客戶多少產品，ex:產品單價為一千元，這邊有一千個零件，則這裡的存貨有一百萬元的價值。
通過瓶頸的零件必須是要合格的零件，因為把有問題的零件放進瓶頸後，才來檢演品質，會讓瓶頸失去了可以生產更多產品的時間。也就是損失了有效產出。而每個月假設的總營運成本為一百六十萬元，一個月生產585個小時的時間，所以瓶頸停工時，整個系統不只是損失了單位材料成本，而是損失了整個生產系統每小時的成本＝1,600,000/585。要不浪費瓶頸的時間方法有三：
一、不讓瓶頸在休息時間停工。
二、不讓瓶頸處理不良的零件，或是讓瓶頸處理過的零件，在後來的作業中因為工人疏
       忽而產生瑕疵。
三、不讓瓶頸處理我們不需要的零件。瓶頸只處理『今天』的有效產出有貢獻的零件，
       而不是處理兩三個月後的。
然而，為了讓機器能夠一直運轉，所以工人就一定要有東西一直做，但是卻不是瓶頸所要的零件，他們所作的可能幾個月後才用的上。因為工人不會分辨哪一批零件是重要，哪一批零件不重要。因此羅哥用兩種標籤：紅色是需由瓶頸處理的零件，假設已經在進行其他工作，則要在一個小時內處理他。
瓶頸的人力不夠時，可以由其他非瓶頸的部門調人手，因為其他部門的產能都算是過剩。但是最重要的事保持生產線的流量。假如我們抽調了一個人手，卻沒有辦法維持生產線的流量，則我們就要把他調回去，再從其他部門調人手過來。當瓶頸的生產力提高了，我們的有效產出上升，積壓的訂單越來越少，但是相對的，對其他工作單位的需求也增加了，若是我們對其他工作單位的需求已經超過百分之百，那我們就創造新的瓶頸。
在其他部門內，工人一天需要花75%~80%來處理紅色標籤的零件，所以就沒有時間處理綠色標籤。然而解決辦法不是把紅色跟綠色對調，也不是加班趕工綠色標籤，因為現在靠趕工解決問題，以後將會不斷的重施故技，狀況會更遭。
以下為瓶頸與非瓶頸的可能配置方式
假設X為瓶頸
       Y為非瓶頸
四種配置：
（1）X → Y     （2）Y → X  （3）Y →    最後        （4）Y →產品A  and  X →產品B 
                                              X →     配裝部                            

非瓶頸資源的利用程度並不是完全由其生產潛力來決定，是由系統中的其他制約因素來決定。而啟動資源（activating），並不等於有效利用資源（utilizing）。這個準則告訴我們的事，我們絕對不可以試圖把系統中的每一種資源都發揮到極致，追求局部效益的系統絕對不是好的系統，而是非常沒有效率的系統，所以忙碌不代表有效率。
來看登山隊的比喻，假設隊伍成員都用繩子互相圈住，整個隊伍的長度，也就是工廠的總存貨量，永遠不會比繩子的長度還長，而繩子當然是預先就決定好了，我們可以很精確地控制這個數字。或是賀比和前面小孩之間有某種訊號，當前面人走得太快時，賀比就叫他等一下或是走慢點。
因此新瓶頸是很少會出現的，因為全部工作單位的產出都必須隨著瓶頸的有效產出做調整，而不是單單只求自己部門的最大產出，新瓶頸出現往往是其他部門沒有好好協調的後果。
時間的分類
在採用以上的措施之後作者建議採用所謂『合乎邏輯的下一個步驟』來縮短生產週期。
首先，在整個生產過程中，所有的時間可以分成四個部份：
一、準備的時間：資源為處理零件做各種準備時，零件等候的時間。
二、處理的時間：把零件變成更有價值的東西。
三、排隊的時間：資源盲者處理其他零件時，零件排隊等候的時間。
四、等候的時間：不是為了等待資源而是為了等待其他零件，以便一起裝配為成品。
作者認為，常用的經濟批量公式（economical batch quantity, EBQ），裡面隱藏了很多錯誤的假設。

加快反應速度-批貨減半
而現在下個步驟的作法是，將非瓶頸處理的每批貨砍掉一半的數量。產品生產週期就變短了，處理每次批貨的時間減半，排隊等候的時間也減半，就減少了零件在工廠耗費的時間，但是卻增加了非瓶頸機器架設次數和時間，可是在非瓶頸設備省下的每個小時都是虛幻的，因此在非瓶頸設備上增加幾次機器架設時間，完全沒有關係。所以在採用這樣作法之後，整個存貨成本減少，且由於減半批量生產，產品生命週期也減半，反應速度當然也加快，也就更能符合市場需求來做調整。
羅哥的工廠從下單到出貨從三、四個月縮短到兩個月內，最後又大概所短到只需要四個星期，而此時忽然接到柏恩賽的訂單，在兩個星期內需要交出一千個model 12。而羅哥不想只為伯恩賽的訂單趕工，來討好一個客戶但卻把其他客戶關係全部搞砸，所以他採取了一些行動，他把每批貨的數量再減半，而原本計畫提前交貨的，可以重新設定優先順序讓這些貨準時交件，而不是提前交件。這樣的話，就多了一些瓶頸的生產時數可用而且也不會損害到其他生意。此外因為model 12需要的電子控制器不夠存貨，但在加州找到一家供應商只是這麼大的量要送到，大概要花四到六個星期。因此羅哥改採用分批交貨，供應商也是分批供給，羅哥答應每個星期交件250個給伯恩賽，而最後伯恩賽也接受了這個條件。

解決問題五部曲
在完成這訂單後，羅哥被升為事業部的主管，總管三個工廠。而羅哥卻為此大傷腦筋，因為他完全還沒準備好，且還理不出頭續來了解其他幾家工廠的狀況，為此他還開了會議來跟他的部屬來討論該怎麼找出事物的內在性，來歸納所有看到的事情。就像門得列夫週期表一樣，用同樣的分類方法把所有元素都歸納在一起。
同樣的，以上這些作法可以歸納成為四個步驟：
一、找出系統的制約因素。（辨識工廠瓶頸：ncx-10, 熱處理器）
二、決定如何利用系統的制約因素。（瓶頸不能休息）
三、根據上述的決定，調整其他的一切。（紅、綠色標籤）
四、把系統的制約因素都鬆綁。（使用舊機器，恢復不那麼有效的舊生產線）
五、警告！假如步驟四打破了原有的制約因素，那就回到步驟一，千萬不要讓慣性引發
       系統的制約因素。

紅綠標籤是新瓶頸的根源
然而其中所作的紅、綠色標籤，只有當工作單位前面大排長龍，工人必須在等候處理的工作之間選擇時才有用，這時，他們總是先處理貼紅色標籤的零件，使得紅色標籤的零件被快速處理。因此，最長隊伍往往都出現在瓶頸前面，但是在那裡，標籤根本無關緊要。當然產能制約資源前面也會大排長龍，這些設備供給瓶頸某些零件-紅色標籤零件。但是經由他們處理的綠色標籤零件更多，而這些零件都會直接抵達配裝部，不會通過瓶頸。所以他們先處理紅色標籤零件，因此當然就延遲了綠色標籤零件抵達裝配部的時間。一直等到零件延遲太久，裝配部的緩衝明顯出現了一些洞，我們才改變這些工作單位的作業優先順序，也就是恢復綠色標籤的重要性。因此取消標籤，要工人根據零件抵達的先後順序來工作-先來先做，這才是正確的作業程序，緩衝出現的洞會減少，工人也不必追蹤零見在哪裡卡住了。
在做了很多項改善之後，此時瓶頸會偶而無事可做，然後就來了一大批貨，出現這樣的情況原因是：墨菲（Murphy’s Law墨菲定律）可能會擊中瓶頸，則這時候我們將損失了有效產出，但是墨菲擊中的事瓶頸之前的某個地方呢？在這種情況下，流向瓶頸的零件暫時停住了，瓶頸就無事可做。
因此我們必須要在瓶頸前有所存貨，當其中一個上游資源產量減少的時候，瓶頸就開始消化他前面的存貨，而一旦我們改正了上游的問題，上游的所有資源該怎麼辦？ 別忘了墨菲可能再次進攻，所以在被進攻之前，所有上游資源都必須重新在瓶頸那裡囤積存貨，因為在當我們解決了上游問題的同時，上游資源不只要供應瓶頸目前的消耗量，還要重新製造出充分的存貨，也就是說，有時非瓶頸的產能必須高於瓶頸，假如上游沒有備用產能，我們不可能把任何瓶頸發會到極致，原因是材料會供應不足。

新瓶頸的真正意義
綜合以上，我們必須有所取捨，我們在瓶頸保留的存貨越多，上游資源要趕上進度所需要的時間就愈充裕，因此平均來說，需要的備用產能越少。相反地，存貨愈少，需要的備用產能就愈多。所以我們接了很多新訂單，但是新訂單沒有把任何資源變成新瓶頸，但是卻大幅減少了非瓶頸的備用產能，而我們卻沒有相對增加瓶頸前面的存貨，來彌補消耗。

回歸真理
物理學界研究主題時，和工商界的作法大不相同，他們不是一開始就收集一大堆資料，而是隨意選擇的一些現象、有關生病的一些發現著手，然後提出假設。所有假設似乎都以一個基本關係為基礎：若....則....。相同的是，古希臘哲學家蘇格拉底的對話錄，他們用的方法完全相同，但談的不是物質，而是和人類行為有關。
而我們要的是什麼？我們要的其實就是回答三個問題的能力：『應該改變哪些事情？』『要朝什麼方向改變』『要如何改變』。