日本新經營之神─鈴木敏文
「朝令夕改」與「徹底實踐基本功」在鈴木敏文眼中，一點也不衝突
「人生就像是一場馬拉松，變化不會停止。」鈴木敏文說道。
「妥協是很簡單的，但是一旦妥協了，所有的一切就都結束了。」鈴木敏文下了結論。
日本新經營之神──鈴木敏文
商業周刊 第1100期 2008-12-22
進入《商業周刊》客座總編輯──鈴木敏文的世界 他是日本7-Eleven之父，一手打造全球便利商店今日的面貌，三次企業變革，開創亞洲最大零售王國，未曾失敗。日本人常常在問：現在，鈴木在想些什麼？他應邀擔任《商業周刊》二○○八年客座總編輯，與讀者分享他累積半個世紀的經營智慧。
「朝令夕改」與「徹底實踐基本功」在鈴木敏文眼中，一點也不衝突。
日本媒體稱他是繼松下幸之助之後，日本「新經營之神」，他領導日本最大的零售通路集團，年營業額約等於台灣ＧＤＰ（國內生產毛額）的一七％（一六．九七％），富可敵國；他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；美國《哈佛商業評論》贊揚他建立了融合東方與西方管理精神的最佳典範，而他所建立的「單品管理」概念，甚至讓英語世界創造了一個新的名詞Tanpin Kanri（單品管理日文發音）。
他對於消費市場風向球的敏銳度，更讓日本人常常問：「現在，鈴木在想什麼？」
他是鈴木敏文。日本7-Eleven之父，現任SEVEN & i 控股公司（柒和伊控股公司）代表取締役會長（董事長）兼執行長。
鈴木敏文傳奇，因為他以一個毫無消費與零售經驗的「門外漢」，一手建立了現今全球人們看到的便利商店經營模式。
年紀，並沒有讓他放緩因應變化的速度。他相信，環境如同天候，一旦變化，企業就必須馬上因應，必要時，「朝令夕改」也無妨。
有趣的是，進入SEVEN & i 控股公司總部，就在接待大廳的上方，有一行顯目的漢字：「因應變化唯一的方法就是徹底實踐基本工作。」
「朝令夕改」與「徹底實踐基本功」在鈴木敏文眼中，一點也不衝突。
「現
在是一個變化劇烈的時代，我們常常會不自覺的將所有焦點都放在因應變化上；但經營的原點，在於徹底實踐基本工作，唯有確實做到基本，才有可能因應變化，如
果，一直無法如預期般成長的話，或許就該重新由徹底實踐基本的工作做起。」鈴木敏文如此闡述。這句話，是鈴木敏文本人的經營哲學，其實也是他的人生哲學。
童年自卑 選擇正面迎戰弱點
這個一生勇於大開大闔的老人，出生於一個與現今相較，全球局勢變幻莫測，有過之而無不及的年代。
一九三二年，鈴木敏文出生於日本長野縣一個地主的家庭，他的童年正值日本軍國主義崛起，挾著盛大的軍力，進軍中國東北，建立滿洲國，日本本土肅殺昂揚的氣氛，彌漫四周；隨之，鈴木敏文的青少年時期，二次世界大戰爆發，日本戰敗，社會氛圍驟變，龐大的軍費負債讓日本經濟跌入谷底，而戰後的社會變革風起雲湧，農地改革、廢除佃農，一連串的變化，都讓鈴木所生長的地主家庭首當其衝。
「戰敗的消息從收音機傳來，到了學校，忽然之間，老師今天所講的話，與昨天講的，完全不一樣了。」他在《日本經濟新聞》自傳專欄中回憶，時局在一天之內戲劇變化，微妙的讓他意識到變化躲無可躲的現實。
口吃、體弱，卻參加辯論、田徑社
大環境如此嚴苛，鈴木敏文的母親要求每個孩子，一定要灑掃庭除，幫忙家務，還設下規矩，「如果不工作，就沒有飯吃。」有一次，鈴木敏文發高燒，母親也不讓他逃避工作，嚴厲到鈴木敏文本人都懷疑，自己到底是不是媽媽親生的孩子？
他如此說笑回憶自己的童年，然後話鋒一轉說道，也就是因為家教嚴格，讓他從小就養成，「不管是什麼事，絕對不逃避」的習慣。
童年的他害羞、體弱，乍看外表，一點都沒有引領時局變化的潛力。
他怕生、不善言詞，第一次去考高中面試，因為口試過於緊張，結結巴巴，答不出問題而落榜。他是家中孩子跑步速度最慢的，常常被兄弟姊妹取笑，他甚至形容自己，因此有「劣等感（自卑）」。
但這個害羞孩子，選擇正面與自己的弱點戰鬥。為了克服口齒不清的缺點，他參加演辯社團，結果因為不敢看台下的人，只好一直看著窗外雨中的梅樹。但，靠著一次又一次的挫敗、再練習，從國中到高中六年時間，他終於練就可以在別人面前講話的本事，甚至成為學生會長。
跑不快，他中學時，報名參加田徑隊，拚命練習，最終成為縣短跑選手代表。
「人生就像是一場馬拉松，變化不會停止。」鈴木敏文說道。
職場蹲馬步階段，什麼工作都做
成長環境的時空背景，讓他很早就體認，「世間的事物是經常在改變的，當然這看歷史就知道，一直在變，所以只要站在經常改變的前提之下，而且坦誠去接受所有事情的變化，這樣就好。」
鈴木敏文在成為「成功企業家」前，在職場蹲馬步的階段，做過形形色色的工作，不管工作內容多麼不起眼，他總是有本事，像是小時候練習跑步、演講一樣，把基本功做到最好，甚至做到令人驚奇。
二十三歲，他從日本中央大學經濟系畢業後，第一份工作，是在日本東販集團編輯一本介紹新書的刊物《新刊News》，靠著苦思讀者對什麼有興趣，發想出邀請名作家谷崎潤一郎與女明星紙上座談等內容創意，讓雜誌發行量由五千份增加為十三萬份，在七年之間，他也從基層的編輯，成為具有主導地位的主編。
他三十一歲那年，第一次轉換生涯跑道，原本想要由平面媒體轉進電視製
作，卻在提案時，意外結識伊藤洋華堂老闆伊藤雅俊，被他說動而「誤打誤撞」進入零售流通業，但在進入企業之後，才意外發現，必須做不是當初應徵時他們承諾
他的工作內容，鈴木敏文硬著頭皮，撐了下去，結果陸續歷練了行銷、人事、公關等職務，居然還做得有聲有色，在保守的日本企業組織，不僅兼任工會書記，還在
四十歲那年就升任企業董事。
「原本我是不擅於以計算為生的，回顧過去，我的人生還滿漫無計畫的，只是我在面臨問題的時候，每一次都是很努力去解決，我覺得這應該是我兒時所培養出來的。」鈴木敏文表示。
事業起飛 門外漢創立零售王國
四十歲那一年，鈴木敏文以伊藤洋華堂董事的身分，前往美國爭取連鎖餐廳丹尼斯（Denny's）的代理權，結果在途經德州達拉斯的公路休息站，第一次看到了由美國南方公司經營的便利商店7-Eleven，一家兼賣飲料、生活日用品的小店。當時一聽說，美國7-Eleven已經開了四千家店，鈴木敏文心裡十分興奮。
當時，在日本國內，傳統商店街傳統小商行，因為生計受到伊藤洋華堂等大型商場經營業者爭奪市場威脅，而採取了激烈的抗議行動，甚至要求立法限制大型賣場經營，面對這樣緊張的社會氛圍，業者都非常苦惱。
鈴木敏文當時認為，便利商店就是傳統商行與大型超商業者共存共榮的解答，於是決心引進7-Eleven。
不懂營運，硬著頭皮開店
一九七三年，鈴木敏文滿懷著他事後自己形容的「不符實際的夢想」，飛到美國與南方公司談判，伊藤洋華堂當時是日本排行第十七大的超商，頂多算是個中型企業，對上美國最大的超商業者，談判實力懸殊，鈴木敏文成功說服美方，以低於對方要求的授權金條件，取得7-Eleven日本經營權。他興奮帶著十五個從公司外部招募而來，毫無零售與流通經驗的「門外漢」新團隊，到美國受訓。
結果卻令他大吃一驚。他發現，美國南方公司在提供給日方的二十七本標準作業手冊中，除了會計系統之外，絲毫沒有鈴木敏文期待的、可以馬上應用於日本市場的行銷、物流與管理知識，他唯一從課程學到的是，「零售是本土的事業」這個觀念。
「我不是來美國學打收銀機的，」他在自傳中，激烈的抱怨。
當初大張旗鼓，才談下的便利商店，就要正式引進日本了，可是營運方法卻是一片空白。他只好正視困局，硬著頭皮開第一家店。
說服盤商改變配送模式
鈴
木敏文為了堅持與小型傳統商行共存共榮的初衷，決定第一家店就是加盟店，而非直營。但剛開始，傳統的商行根本沒人願意加盟。直到小酒店的第二代老闆山本憲
司和他懷孕的妻子適時出現，願意將在東京豐洲 二十坪
的小酒店改成超商，成為加盟主。面對加盟主食指繁浩的一家，鈴木敏文生起無論如何都要把第一家店經營成功的使命感，「那時我跟他說，如果三年內沒有成功的
話，我就幫他把店回復到原來的樣子。」
「豐洲當時人很少，看起來很荒涼。而店內要賣什麼商品也很傷腦筋，我還記得那時第一位進來的客人買了一支太陽眼鏡……。」這是三十四年前日本7-Eleven開業的第一個客人，情景乃歷歷在目。百廢待舉，鈴木敏文和他的同事，就住在酒店二樓。
一九八○年代，日本的零售消費市場相對美國落後，缺乏現代化的管理制度，也缺乏有效率的物流配送。
因為倉儲配送方式，完全由賣方決定要配多少貨給商家，賣得好的貨補不到，賣不好的貨就庫存為患，嚴重侵蝕獲利。一個問題要獲得根本解決，往往牽一髮而動全身，普通人經常會在某個環節就因為困難而放棄，鈴木敏文的堅持則非比尋常。
舉例來說，為解決庫存問題，先去說服盤商將進貨單位由「箱」，改為「個」，說服賣方依照品項小額進貨；盤商擔心小額配送不符經濟規模，會造成虧損，於是指責鈴木「不懂物流常識」，但鈴木所做的，並不是當「乖小孩」妥協，而是設法除掉盤商擔心的因素，於是逐步發展出了「分區密集開店」方式，一次選定某個區域，快速展店，店鋪密集，就沒有送貨量太少的問題。
小額配送，可以說是後來鈴木改革零售物流配送體系的初始；而為了小額配送而發展出的分區高密度開店策略，加上單品管理的概念，則成為7-Eleven阻絕競爭對手進入地盤的重要策略。
顛覆「常識」，引領三大變革
「不管對方是生意上往來的客戶、工作夥伴，還是上司，只要是工作上的問題，我一定會和對方辯論到底，也會坦率的承認錯誤；」「只要是我認為對的，就不輕易低頭。」
不肯輕易低頭妥協的作風，讓鈴木敏文創新不斷，從第一家店到第一百家店，鈴木敏文花了兩年的時間，效率物流、全年無休、生鮮商品，這些在現今便利商店裡看來理所當然的服務模式或管理概念，在三十年前，卻都是陌生而叛逆的創新，卻多半在創店的前兩年就已播下觀念。
事實上，鈴木一生都在革命。《哈佛商業評論》曾經指出，日本7-Eleven掀起現代零售業經營變革，有三大關鍵：「物流與資訊流革新」、「單品管理」以及「分區高密度開店」，而這三項的創始者正是鈴木敏文。
不過，不肯妥協的步伐，也讓他承受龐大壓力。一九七六年，就在7-Eleven第一百家店的成立慶祝大會上，鈴木敏文當著眾人，流下他這一生唯一在公開場合掉下的眼淚。
以一名「門外漢」的姿態面對消費者變化多端的需求，鈴木敏文不顧及業界慣有的「常識」，一改再改的精神，四十年如一日。
永保熱情 試吃三十年不歇
時序進入九○年代，日本7-Eleven的營收遇到成長的瓶頸，為了增加營收，開始積極發展生鮮食品，加強開發便當等米飯料理。一天中午，鈴木敏文如同往常，加入企業幹部「試吃大會」，那天的主題是「炒飯」，結果一試之下，口感竟是黏黏的，鈴木敏文非常生氣：「這不叫炒飯！」當天就要求所有店將這項商品下架，而嚇壞的下屬趕快說明，這是銷售極佳的明星商品，鈴木敏文結果更為生氣了。
熱賣品口感不對照樣下架
「不好吃卻賣得好，你覺得是好事嗎？」「你不會有危機感，讓人家覺得，你的品質就是這樣嗎？」他指責下屬。
鮮
食大量製造的技術，在二十年前並不算是成熟，那時賣的炒飯之所以不合格，就是因為缺乏適合大量製造的炒鍋，結果商品下架之後，商品開發團隊另外花了一年半
的時間，才開發了適合的炒鍋，做出了鈴木合格口感的炒飯。這個新商品「道地炒飯」被推出後，立刻成為人氣商品，平均每家門市一天可以賣出二十個。
「妥協是很簡單的，但是一旦妥協了，所有的一切就都結束了。」鈴木敏文下了結論。
鈴木敏文以客座總編輯的身分，與《商業周刊》團隊歷時兩個小時的對談，其間有一段有趣的對話：
「SEVEN & i有沒有任何具體的做法，將站在顧客立場的DNA，植入組織運作？」記者問。「這三十年來，每天中午，只要沒有特別的客人，7-Eleven的董事每天都要試吃。」鈴木敏文答。
「每天都要？」商周團隊有點吃驚了。
「是！今天中午我也試吃了，」鈴木敏文回答。
「不過，六、日休息。」帶點慧黠的補充說明，引發一陣笑聲。
讓人不可思議的，鈴木敏文掌舵全球第一超商龍頭，從推出生鮮商品的三十年來，扣除週六、日與應酬，近萬個日子的午餐，都以7-Eleven的商品解決。
他自己經常告誡員工，消費者的心態是「再好吃的東西，吃了兩天也會膩。」但他自己一年三百六十五天，幾乎天天吃7-Eleven，別的員工可能六、日休息，但他卻經常帶著試吃品回家。
鈴木敏文的兩個兒子難免抱怨，「小時候啊，爸爸都會跟我說，『我今天會帶好吃的東西給你吃。』可是帶回家的都是7-Eleven的便當。」他與太太也經常一起在放假日共享超商食品。
因為不斷試吃，他總是很容易就可以發現商品的缺點，如口味不佳、試用說明不清楚，董事長親自試吃，每一個開發商品的員工、管理的店員都戰戰兢兢，不能出錯，也不能降低要求的標準。
這種堅持不斷，回到產品的基本功上，讓人看到他獻身於企業的熱情。
兩週一次，親自指導門市幹部
那個出生於日本窮困年代，害羞不敢望著台下觀眾的男孩，在七十六歲的這年，站在日本第一大零售集團頂峰，仍然堅持每兩週一次，集中全日本一千六百名負責指導門市的諮詢人員到總部，與他們面對面溝通，就像他在四十二歲那一年，剛剛掌舵時一樣。
鈴木敏文的幕僚，SEVEN & i 控股公司董事幅野則幸形容那個場景，鈴木就像是一個「大老師」，用各種故事、例子，諄諄教導這些幹部，如何將站在顧客立場思考的理念，落實在第一線管理。
「這是一個半年後、一年後，整個社會會變成什麼樣，只有上帝才知道的時代。」「面對變化，經營的原點就在於徹底實踐基本工作。」這位客座總編輯告訴我們，也告訴他的子弟兵。
靠著基本功，他帶領日本7-Eleven成立的三十五年，均維持銷售額正成長；在日本經濟失落的十年，仍維持有每年平均約一千億日圓的業績成長；平均每三年，就增加一千家店面；SEVEN & i 控股公司近三年營收成長率，維持在二一％到三四％，而日本GDP近三年都只有二％左右的成長率，打敗景氣賺大錢。
他所帶領的企業SEVEN & i 控股公司，成為全球第四大的零售集團，營業額約等同日本GDP的一．二五％、台灣GDP的約一七％。而這一切，都來自於一場完全不鬆懈、不妥協的基本功耐力賽。
＊1分鐘看 SEVEN & i
全球零售業商店數34,944家，總數全球第1
全球每日服務顧客數2,800萬人，為台灣人口的1.2倍
營收約新台幣2.15兆元，相當於台灣國內生產毛額17%
全球員工數：55,815名
全球營運國家數：17
註：1.以上數據統計期間為2008會計年度（2007.02～2008.02）；2.台灣國內生產毛額為2007年度數據；3.1日圓 = 新台幣0.3729元
資料來源：行政院主計處網站、SEVEN & i 網站、OECD網站、Planet Retail網站
＊SEVEN & i獲利為日本零售業第一
No.1 SEVEN & i 487.2億
No.2 山田電器（Yamada Denki） 183.4億
No.3 永旺集團（Aeon） 163.8億
No.4 大榮公司（The Daiei） 149.9億
註：1.單位為新台幣（1日圓=新台幣0.3729元）；2.統計時間為2008會計年度 (2007.02～2008.02)
資料來源：SEVEN&i 網站、Ullet 資料庫網站
＊SEVEN & i事業版圖
便利商店──7-Eleven Inc.、Seven-Eleven Japan
超級市場──伊藤洋華堂（Ito-Yokado）、York-Benimaru、York Mart等
百貨公司──千禧零售（Millennium Retailing）、崇光百貨（Sogo）、西武百貨（SEIBU）、Robinson等
食品服務──SEVEN & i Food Systems（由Denny's、Famil和York Bussan整合而成）
金融服務──柒銀行（Seven Bank）、IY Card Service
資料來源：SEVEN & i 網站
＊鈴木敏文大事紀
從無到有 創立7-Eleven 王國
1932 0歲
出生日本本州長野縣地主家庭
1955 23歲
日本中央大學經濟系畢業，進入日本東販，擔任編輯
1962 30歲
轉換跑道，由媒體進入企業，加入伊藤洋華堂
1973 41歲
代表伊藤洋華堂，與美國南方公司談判，成功爭取7-Eleven便利商店引入日本
1974 42歲
7-Eleven在日本開第一家店
1976 44歲
日本7-Eleven開到第一百家
1980 48歲
全球爆發石油危機，日本7-Eleven達到一千家店規模，成為日本第一大的便利商店
兩次救危 企業變革未曾失手
1982 50歲
第一次掌舵企業改革，日本 7-Eleven母公司伊藤洋華堂發生財務危機，後鈴木救危成功
1989 57歲
為拯救美國南方公司破產危機，收購其夏威夷業務，首次將日本經營經驗用在海外市場
1990 58歲
伊藤洋華堂集團進軍中國
1991 59歲
第二次掌舵企業改革，日本7-Eleven以加盟者的身分，回頭購併、改造美國南方公司
1992 60歲
在原訂退休的年紀，成為集團接班人，升任伊藤洋華堂社長
建立典範 因應變化壯大體質
1995 63歲
日本7-Eleven連續二十年獲利率逾二○％；《哈佛商業評論》稱為融合東西方經營方式典範
1998 66歲
鈴木敏文任日本經團連副會長
2000 68歲
日本7-Eleven開設網上商城
2001 69歲
突破日本保守的金融管理制度，主導成立柒銀行，在便利商店提供金融服務
2004 72歲
被《日產新聞》選為日本最受尊敬的五大企業領導人之一
2005 73歲
九月，啟動生平第三次企業改革，將原母公司伊藤洋華堂與日本7-Eleven納入SEVEN & i 控股公司
十二月，SEVEN & i 控股公司購併千禧年集團、SOGO、西武等知名百貨公司，超越永旺集團，成為日本最大、全球第四大上市零售集團
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